Sebbene non sia possibile prevedere la durata della pandemia Covid 19, è essenziale non lasciarsi assorbire totalmente dalla gravità dell’emergenza e iniziare a pensare alla più efficace strategia per affrontare la fase di recupero.

Paolo Trucco, PhD, Centre for Risk and Resilience Management of Complex Systems
School of Management, Politecnico di Milano

La brace sotto la cenere

Nel pieno sviluppo della pandemia, con i numeri di nuovi infetti e decessi che crescono ancora di ora in ora, nel nostro Paese come in altre parti d’Europa e del mondo, sembra fuori luogo pensare al dopo; soprattutto al dopo delle attività produttive. Ma una società, una comunità, per vivere ha bisogno di cure e ha bisogno di beni e servizi, che al momento non è pensabile di poter garantire fuori da un modello di economia di mercato.
Dopo due settimane di blocco produttivo decretato dal Governo per la maggior parte dei settori industriali, molte aziende hanno dovuto sospendere ogni attività o hanno trovato soluzioni temporanee per garantire un minimo di continuità operativa. Anche le aziende che rientrano tra i cosiddetti settori essenziali o strategici operano comunque in condizioni di emergenza e quindi con livelli di prestazione fortemente degradati. Se guardiamo al tipico profilo di un evento di disruption operativa (figura 1), tutti, per un motivo o per un altro, ci troviamo in questi giorni nella fase di massimo impatto. Non sappiamo precisamente quanto durerà e per quanto potremo reggerla. Tuttavia, se l’industria e l’intera società italiana vogliono avere un futuro è essenziale non lasciarsi assorbire totalmente dalla gravità dell’emergenza presente e iniziare a pensare alla più efficace strategia per affrontare la fase di recupero, affinché sia veloce e piena. Occorre tenere viva la brace sotto la cenere. Occorre prepararsi per cogliere i primi segnali e trasformare in valore ogni opportunità che potrà presentarsi.

Cosa dobbiamo aspettarci?

In questo momento nessuno è in grado, in coscienza, di tracciare quale sarà lo scenario in cui avverrà una ripresa delle attività economiche; tuttavia, alcuni elementi fondamentali sembrano delinearsi con una certa chiarezza:

• Una ripresa della domanda e dell’offerta avverrà in tempi significativamente diversi in diverse parti del mondo; anche le velocità saranno diverse: per motivi strutturali, per la severità e ampiezza della pandemia o per le decisioni dei governi locali. In breve sarà una ripresa geograficamente asincrona.
• Ovunque ci saranno imponenti sforzi di stimolo da parte delle istituzioni nazionali e sovranazionali; non è detto che tali azioni saranno del tutto coordinate e coerenti tra loro. Assisteremo ad un periodo di allocazione sub-ottima delle risorse e non tutti ne trarranno beneficio allo stesso modo;
• Le infrastrutture critiche di energia e trasporto saranno, per vastità e livello di interdipendenza, i sistemi che molto probabilmente più soffriranno della turbolenza creata dai due fattori precedenti; di conseguenza, supply chain globali e industrie energy-intensive potrebbero avere maggiori difficoltà nella ripartenza.
• La specificità dell’evento ha creato al contempo uno shock di offerta (fermi produttivi) e uno shock di domanda (rapida contrazione dei consumi e blocco degli investimenti). Anche la fase di ripresa sarà contrassegnata dal dover gestire all’interno della supply chain la propagazione di due perturbazioni contrapposte: un ripple effect, da monte verso valle, per effetto del protrarsi di limiti nelle forniture, e un bullwhip effect, da valle verso monte, sotto l’azione di una domanda in ripresa ma ancora altamente incerta e volatile.

Farsi trovare pronti ai blocchi di (ri)partenza

In un precedente articolo sull’impatto del COVID-19 sulle supply chain globali (COVID-19: il “test acido” di resilienza delle supply chain globali) abbiamo già descritto le caratteristiche fondamentali delle supply chain resilienti: capacità di intercettare segnali deboli di cambiamento o anticipatori di shock, capacità di prepararsi anche per l’inatteso e di rispondere a situazioni di crisi in modo rapido e adattivo, riconfigurando processi e modalità operative. Guardando ora in dettaglio la gestione della fase di recupero che ci attende, alla luce del contesto nel quale avverrà, possiamo spingerci a identificare tre elementi di resilienza che giocheranno un ruolo chiave:

• Visibilità. La fase di ripresa potrà essere gestita con successo solo grazie ad una visibilità end-to-end della supply chain, sia sulle capacità operative di fornitori e sub-fornitori sia sulla dinamica della domanda, in termini di ridistribuzione geografica e canali di vendita. Diversamente da ciò che avviene in regime normale, l’entità e modalità di risposta alla domanda emergente dovrà essere pianificata in funzione della effettiva capacità della filiera di fornitura, fino al raggiungimento di un nuovo stato di equilibrio strutturale.
• Collaborazione. In condizioni di turbolenza ed emergenza, la trasparenza e stabilità delle relazioni paga molto di più di comportamenti tattici. Chi in questi anni ha saputo costruire relazioni collaborative con i propri fornitori e distributori si troverà in condizione di grande vantaggio. Anche la necessità di rimpiazzare fornitori che non hanno potuto superare il momento di crisi potrà essere utilizzata come opportunità lo sviluppo dei fornitori critici più dinamici.
• Multicanalità. In condizioni di domanda volatile e in rapida riconfigurazione, la possibilità di utilizzare molteplici canali di vendita e fornitura consentirà maggior rapidità di recupero nel breve e, con ogni probabilità, la conquista di nuove quote di mercato nel medio lungo.

Azioni e strumenti utili per implementare una strategia resiliente

Qui di seguito proviamo allora ad elencare una serie di azioni pratiche, certamente incompleta, che possono aiutare a gestire in modo razionale tanto la situazione presente, per le aziende che hanno possibilità di operare, quanto il momento in cui la ripresa delle attività produttive sarà generalizzata:

• Monitorare con continuità l’evoluzione della pandemia e delle misure attuate dai governi nei mercati di maggior interesse (Figura 2);
• Segmentare gli ordini acquisiti per grado di completamento e raggiungibilità del cliente (stato misure controllo pandemia nel Paese di riferimento) e dare priorità agli ordini fatturabili;
• Ricercare possibili configurazioni alternative per l’esecuzione degli ordini in alta priorità e non ancora avviati;
• Rivalutare priorità degli ordini su base giornaliera con visibilità a 1-2 settimane (rolling);
• Mappare lo stato dei fornitori critici (ovvero con massimo impatto sugli ordini prioritari), predisponendo un apposito questionario, per verificare condizioni di continuità operativa (in cui richiedere informazioni sulla business continuity dei sub-fornitori critici).
• Incrociare la valutazione di business continuity dei fornitori (Figura 3) con la matrice mercati-ordini per identificare il dominio degli ordini fattibili;
• Concordare piani di continuità operativa e priorità di allocazione capacità produttiva con fornitori critici e rischedulare i tempi di consegna su nuove priorità degli ordini;
• Valutare opzioni alternative per fornitori critici in lockdown completo.

Non c’è da stupirsi se la velocità con cui siamo stati investiti dalla pandemia e il perdurare dell’incertezza, circa i tempi e i modi con cui sarà gestita dalle autorità, abbia lasciato i più spiazzati e sconcertati. E’ comunque questo il momento di rafforzare le capacità di valutazione e azione, facendo leva su competenze e capacità all’interno dell’azienda. Non è mai troppo tardi per rialzarsi. Non è mai troppo presto per prepararsi a quello che dovremo affrontare domani.