Nuove tecnologie, Big Data e dimensione internazionale sono alcuni dei fattori con cui oggi si deve misurare il Project Manager, figura spesso sottovalutata che, in virtù di scenari sempre più complessi e fluidi, assume crescente importanza. Ne abbiamo parlato con Mauro Mancini, professore di Project and Programme Management alla School of Management del Politecnico di Milano.
«È bene aver chiaro che la gestione di un progetto è la gestione di persone e di informazioni, e l’era della digitalizzazione che stiamo attraversando sta cambiando approcci e metodi di interazione e comunicazione tra le persone – precisa il professor Mancini –. Quanto più un’azienda riesce a dotarsi di strumenti di gestione dei progetti che possano beneficiare di tutto questo, tanto più riuscirà a cavalcare efficacemente i continui cambiamenti del contesto in cui opera».
In questo senso, l’Intelligenza Artificiale (AI), più che una minaccia, va considerata un’alleata. «La quantità di dati che dobbiamo gestire oggi è nettamente superiore al passato. Un Project Manager deve riuscire a capire in tempi molto rapidi la situazione, recuperare il maggior numero possibile di dati, verificarne la qualità ed elaborarli per definire un piano tattico o strategico – in funzione del contesto. L’Intelligenza Artificiale sarà sempre più importante per un Project Manager, perché sempre più quest’ultimo si troverà di fronte a situazioni non previste». Ma secondo Mauro Mancini, la parte più qualitativa del lavoro resterà appannaggio dell’uomo: «L’Intelligenza Artificiale compie delle simulazioni sulla base di regole fornite dall’uomo, ma non può prevedere il futuro. Chi deve gestire un progetto ha bisogno che tutto ciò che rispetta le regole del passato venga gestito ‘in automatico’, e in questo l’AI è molto utile, ma lo spunto vincente da punto di vista innovativo o della creatività sarà, a mio modo di vedere, sempre in mano all’intelligenza umana».
L’accento posto dalla società in cui viviamo sulla rapidità, e la possibilità, spesso offerta dalla tecnologia, di sperimentare soluzioni velocemente, sta portando alla diffusione dell’approccio noto come “cultura del fallimento”, il cui senso è racchiuso nell’espressione inglese “Fast fail, cheap fail”. «È un approccio che mi trova totalmente d’accordo – afferma Mancini –. In alcune culture, in particolare quella americana, se non hai mai sbagliato, non sei adatto a guidare dei processi particolarmente complessi e innovativi, perché non avere mai sbagliato vuol dire non avere mai rischiato. Ovviamente un progetto ha bisogno di tutti: persone che rischiano come di conservatori. E il Project Manager deve avere la capacità di capire quali sono le aree in cui è giusto sbagliare per imparare velocemente dall’errore e quali aree in cui muoversi con maggior attenzione».
Alla questione della velocità si lega in parte anche un altro tema molto dibattuto in questo periodo, quello della giusta proporzione fra soft skills e hard skills nelle professioni manageriali. In questo senso, a essere rapidi sono da un lato i mutamenti di scenario – nel mercato o in un singolo progetto – che richiedono capacità di adattamento e apprendimento, dall’altro il cambiamento delle competenze specialistiche richieste a chi lavora (soprattutto nell’hi-tech). «Uno dei compiti del Project Manager – spiega Mancini – è proprio quello di capire in tempi molto rapidi le competenze tecniche richieste per un determinato progetto (hard skill). Quanto alle soft skill, che io preferisco chiamare competenze comportamentali, sono in questo periodo oggetto di grande attenzione in Europa. Anche in questo caso c’entra il fattore tempo: sono competenze che, proprio in quanto ‘soft’, vengono sollecitate quotidianamente fin da piccoli. I settori industriali sono caratterizzati da diversi gradi di complessità tecnica, ma affinché un Project Manager sappia valutare la correttezza di una risposta alla fondamentale domanda ‘quanto tempo ci vuole a svolgere questa attività?’ indipendentemente dal fatto che sia posta ad una risorsa interna o esterna alla propria organizzazione, è necessario che quell’attività l’abbia svolta anche lui o, quantomeno, abbiamo tutti gli elementi per verificarne in tempi rapidi (spesso in tempo reale) la correttezza della valutazione. Avere competenza tecnica per un Project Manager non significa saper progettare un componente, un sistema o un’organizzazione, ma conoscere e/o acquisire in tempi rapidi le regole del gioco del contesto in cui ci si deve muovere».
Fra le competenze comportamentali, sono destinate a rivestire sempre maggiore importanza quelle interculturali. «Sempre più ci scontriamo con progetti in cui i soggetti in gioco provengono da culture completamente diverse. Nei vari paesi le capacità relazionali fanno leva su strumenti tecnici diametralmente opposti a quelli tipici della propria cultura di appartenenza. Dovremmo quindi esser sempre più capaci di interagire con modalità di pensiero e comportamenti molto diversi dai nostri, che possono nascondere valori altrettanto diversi».
