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Emergenza Covid in Italia: l’effetto startup da non vanificare

Posted on | by Marta Re Ferrè | Leave a Comment on Emergenza Covid in Italia: l’effetto startup da non vanificare

Le startup hanno nel proprio DNA la capacità di adattarsi al cambiamento e in questa emergenza hanno messo a disposizione idee, capacità di lavoro e velocità di reazione, spesso pensando prima all’interesse della comunità piuttosto che al ritorno economico. Un asset del nostro tessuto imprenditoriale che va sostenuto e incentivato.

 

Alessandra Luksch, Direttore Osservatorio Startup Intelligence
Osservatori Digital Innovation, School of Management Politecnico di Milano

 

L’emergenza Coronavirus ha stravolto il mondo consolidato delle imprese. Per fare qualche esempio, le industrie manifatturiere sono costrette a condizioni di lavoro inusuali, gli operatori logistici oscillano tra impennate nelle consegne e fermi totali, gli esercizi commerciali, banche comprese, devono attrezzarsi per una nuova gestione della clientela.
In questo contesto di repentino inatteso cambiamento, in cui le imprese tradizionali e le istituzioni sono disorientate, l’ecosistema startup sembra trovare vie per supportare la nuova quotidianità imposta.

La bresciana Isinnova ha risposto immediatamente all’emergenza e progettato valvole per i respiratori per i pazienti Covid-19, da installare su maschere da snorkeling. Ha poi rilasciato pubblicamente il brevetto per stampa 3D, a patto che non venisse usato a scopo di lucro. Oggi sono milioni i pezzi stampati in tutto il mondo e decine gli ospedali che provano la dotazione. Ufirst sta fornendo gratuitamente l’app di gestione delle code agli esercizi commerciali, così come si sta diffondendo in modo free la neonata Filaindiana per conoscere la lunghezza delle file nei negozi. Soldo, startup per la gestione delle spese aziendali, sta lavorando con decine di comuni, tra cui Milano, per gestire la distribuzione dei sussidi alimentari. Weschool ha donato a centinaia di scuole italiane la propria piattaforma di didattica a distanza, formando i docenti e sostenendo i costi per il servizio in cloud. E tante si stanno adattando al cambiamento come FrescoFrigo, che ora installa i suoi punti di consegna anche nei condomini. Non mancano anche i casi di fallimento, ma la lista può continuare, come sta monitorando l’Osservatorio Startup Intelligence della School of Management del Politecnico di Milano.

Non siamo stupiti. Le startup hanno nel proprio DNA la capacità di adattarsi al cambiamento e in molti casi fanno del cambiamento la propria spinta propulsiva. Il modello lean startup, teorizzato da Eric Ries, è agile, resiliente, frugale, orientato alla sperimentazione veloce, alla centralità del cliente. Le startup sono abituate ad ascoltare costantemente il mercato, a testare in pochi giorni nuovi prodotti o nuovi mercati, a cambiare strategia, cliente, modello di business, a sfruttare le tecnologie. In questo frangente esse stanno mettendo a disposizione velocemente le loro principali risorse: idee e capacità di lavoro; spesso pensando prima all’interesse della comunità piuttosto che al ritorno economico.

Questo sforzo prodigioso, questo “effetto startup”, manifestatosi così forte in un momento così grave, non deve essere vanificato nel nostro Paese ma si spera possa essere valorizzato come patrimonio di sistema. Due, almeno, sono le riflessioni da cui parte questo augurio.

La prima riflessione è relativa all’effetto culturale. L’approccio mostrato dalle startup potrà essere la chiave di volta per affrontare le prossime fasi e portarci verso la nuova normalità. Le imprese tradizionali devono imparare a ragionare come le startup, per adattarsi e sopravvivere ai cambiamenti (come recita Darwin). In Italia già oggi il 35% delle grandi imprese collabora con le startup, come emerge dalle ricerche dell’Osservatorio Startup Intelligence, mentre è molto più limitato il fenomeno nelle PMI (4%). Le imprese tradizionali dovranno imparare a uscire dai propri modelli rigidi, dalle procedure impaludate, superare al proprio interno silos funzionali, o ancor peggio culturali. Dovranno saper prendere rapidamente decisioni, anche sulla base di errori perché, parafrasando una famosa citazione del pilota Mario Andretti, in questo momento dobbiamo andare veloci anche a rischio di non avere tutto sotto controllo. Superato questo drammatico momento, le imprese che avranno saputo adottare nuovi modelli culturali e di gestione d’impresa possiederanno un importante vantaggio competitivo rispetto a quelle che avranno solo cercato di limitare i danni.
Pochi giorni fa, lo stesso Henry Chesbrough, padre del concetto di Open Innovation, ha dedicato un articolo all’emergenza Coronavirus, in cui sottolinea che in tempo di crisi, come quello che stiamo vivendo a livello mondiale, la velocità è elemento cruciale. Prima conosciamo, prima possiamo agire. Altrettanto cruciale è sapere collaborare perché questo può potenziare il progresso collettivo, e Chesbrough chiama alle armi alcune note aziende affinché mettano a disposizione i propri bevetti (magari inutilizzati) e i propri asset per fronteggiare l’emergenza.

La seconda riflessione riguarda l’effetto sul sistema economico. Molte imprese stanno soffrendo l’assenza di liquidità. L’emergenza ha portato uno shock nell’offerta ma anche un profondo shock nella domanda. Si stima una caduta del Pil interno di quasi dieci punti percentuali (Confindustria); non va meglio nel resto del mondo (primo trimestre 2020 in Cina -6,8%) e per quasi tutte le imprese permane l’incertezza per il futuro. In questa condizione quasi tutti gli investimenti sono stati bloccati, per qualsiasi cifra superiore a zero. Gli investimenti in startup non fanno eccezione. In questo periodo i round di investimenti in Cina si sono dimezzati (Fortune Italia), e alcuni studi stimano che nel 2020 verranno perse decine di miliardi di dollari di investimenti in startup, con ulteriori ricadute drammatiche sull’ecosistema globale (Fortune Italia). Il nostro ecosistema di finanziamenti alle startup non ha le spalle larghe, esso non raggiunge il miliardo di euro, secondo i dati dell’Osservatorio Startup Hi-tech, ed è di gran lunga sottodimensionato rispetto a tutti i Paesi europei con noi confrontabili. Il lavoro degli investitori formali, i Venture Capital, non si è completamente fermato ed essi chiamano a gran voce, insieme alle associazioni, l’aiuto dello Stato per sostenere questo comparto della nostra economia, così come ha fatto la Francia con 4 miliardi di euro di sostegno alle startup. Le startup spesso non fatturano, non rientrando così nei requisiti dei piani liquidità attuali di sostegno alle imprese. Ma esse investono in Ricerca e Sviluppo, la linfa vitale per lo sviluppo, il progresso e la crescita del nostro Paese. Inoltre, esse sono fonte cruciale di nuova occupazione qualificata: negli Stati Uniti il 95% dei nuovi posti di lavoro è creato da imprese con meno di 5 anni (US Census Bureau). Secondo l’Organizzazione Mondiale del Lavoro la crisi attuale potrebbe causare 25 milioni di disoccupati in tutto il mondo, assai peggio della crisi del 2008. Fermare l’ecosistema startup potrebbe significare bloccare un meccanismo potente di riavvio e di crescita nel nostro Paese.

Per almeno questi motivi l’effetto startup a cui stiamo assistendo non deve essere vanificato, ma deve essere incentivato, per non compromettere una parte promettente del nostro tessuto imprenditoriale. Le startup non devono essere dimenticate, ma sostenute. Determinanti saranno gli interventi che il nostro Governo saprà mettere in campo, dall’iniezione di credito nei circuiti dei finanziamenti all’alleggerimento degli oneri a carico delle startup.
Nessuno sa ancora come sarà domani, ma la mentalità e l’ecosistema startup nel loro complesso potranno contribuire, come già ora fanno, alla ripartenza di tutto il nostro sistema economico.

La crisi globale da Covid-19 e le ripercussioni sul commercio internazionale e sulle catene globali del valore

Posted on | by Marta Re Ferrè | Leave a Comment on La crisi globale da Covid-19 e le ripercussioni sul commercio internazionale e sulle catene globali del valore

Lo shock all’economia mondiale provocato dall’emergenza sanitaria Covid-19 è tanto globale quanto le catene del valore su cui si basa. Ma chiudere le frontiere e applicare restrizioni agli scambi non è una soluzione auspicabile: agire in modo coordinato può garantire una ripartenza efficace per tutti i sistemi economici, bilanciando le necessità e le capacità produttive dei singoli paesi.

 

Lucia Tajoli, professoressa di International Markets and European Institution
School of Management Politecnico di Milano

 

E’ ancora presto per avere dati ufficiali e stabilizzati, ma è oramai molto chiaro che la diffusione del cosiddetto COVID-19 e la associata pandemia stanno avendo effetti molto pesanti sull’economia mondiale, con chiare implicazioni anche per il commercio internazionale.
Il commercio internazionale risultava già in decelerazione nell’ultima parte del 2019, a causa del generale rallentamento del ciclo economico in molti paesi. I primi mesi del 2020 stanno confermando questo forte rallentamento degli scambi. La World Trade Organization (WTO) sta aggiornando in modo continuo le previsioni per l’anno in corso, che risultano al ribasso sia per gli scambi di beni sia per gli scambi di servizi a seguito dello shock sulla produzione e sulla domanda che si sta allargando a vari paesi. Dato l’elevato livello di incertezza però, le maggiori istituzioni internazionali non si azzardano ancora a fornire cifre precise. Anche le stime prodotte dal WTO nel mese di aprile sulla possibile caduta degli scambi mostrano un intervallo amplissimo, tra – 13% e – 32%.

La caduta del commercio internazionale è una conseguenza inevitabile della situazione attuale, dal momento che le aree al momento più coinvolte nella crisi sanitaria con gravi ripercussioni economiche sono quelle dei maggiori protagonisti del commercio mondiale: Cina, Unione Europea, ed USA generano oltre la metà dell’intero commercio mondiale. Dunque, l’impatto del rallentamento in questi paesi si fa sentire sui flussi di scambio a livello globale, anche in aree relativamente poco esposte al contagio.

Un aspetto particolare degli scambi commerciali rende più grave l’effetto della crisi e preoccupa gli osservatori. Da almeno venti anni è cresciuto il peso e il ruolo delle catene globali del valore nei mercati mondiali. Secondo un recente rapporto della Banca Mondiale, oggigiorno la maggior parte dei flussi di scambio tra paesi avviene all’interno delle catene globali del valore (o Global Value Chains, GVCs), ovvero è generato da processi produttivi che attraversano i confini dei paesi e coinvolgono nella catena di produzione di beni, soprattutto complessi, imprese specializzate localizzate in aree anche lontane. Il ruolo di queste catene globali del valore in questa crisi appare cruciale. Secondo alcuni osservatori, questa organizzazione internazionale della produzione ha creato un sistema economico fragile e maggiormente esposto agli shock internazionali. Il rischio di una interruzione della fornitura degli input necessari per la produzione è maggiore in una catena produttiva molto dispersa geograficamente. Inoltre, la presenza di queste catene produttive può amplificare la trasmissione degli shock secondo il cosiddetto “effetto frusta”. In presenza di uno shock negativo che colpisce quasi simultaneamente molti paesi economicamente connessi, il rallentamento della produzione di un sistema economico fornitore di input produttivi essenziali si trasmette ai sistemi connessi a valle, riducendone la capacità di produzione, aggiungendo un ulteriore stretta negativa al rallentamento locale della produzione (che può essere dovuto a fattori locali sia di domanda che di offerta), ed amplificando quindi lo shock. Le aree in cui la diffusione dell’epidemia è risultata maggiore sono tra loro strettamente collegate dalle GVCs in molti settori cruciali, dal tessile-abbigliamento all’elettronica di consumo. Per questo effetto di amplificazione dello shock, le previsioni sull’andamento dell’economia globale e sul commercio internazionale sono più negative che in qualsiasi altra crisi del passato.

E’ importante però ricordare che queste catene globali di produzione, anche se hanno reso più interdipendenti le diverse economie tra loro, hanno generato enormi guadagni di efficienza in moltissimi settori e hanno reso disponibili molti beni a prezzi che hanno consentito una diffusione di massa tra tutti i consumatori. Senza la specializzazione in specifiche fasi e componenti della produzione di alcuni paesi e di imprese collegate tra loro, molti dei beni oggigiorno di uso comune non sarebbero disponibili, o lo sarebbero a costi proibitivi. Inoltre, questa organizzazione della produzione ha consentito la partecipazione ai mercati internazionali anche a paesi emergenti che hanno trovato nelle GVCs una modalità di accesso a produzioni che non avrebbero potuto sviluppare in modo autonomo, generando così crescita, occupazione e diffusione della tecnologia.

Già prima dell’attuale crisi si parlava di una tendenza all’accorciamento delle GVCs e del cosiddetto “reshoring”, ovvero di riportare all’interno di alcuni paesi i cicli produttivi in precedenza delocalizzati all’estero. Questo perché questa organizzazione internazionale della produzione, anche se permette guadagni di efficienza e vantaggi di costo, per alcune imprese e alcuni settori risulta troppo complessa, con la perdita del controllo diretto su alcune fasi produttive ed un aumento dei rischi e dei costi organizzativi. In realtà, il fenomeno del reshoring è stato limitato ad alcuni paesi e ad alcune nicchie produttive particolari. La mancanza di controllo sul ciclo produttivo appare potenzialmente rischiosa per alcuni paesi, prima di tutti per la Cina, spingendola negli ultimi anni ad accorciare le proprie catene internazionali di produzione per ragioni soprattutto geopolitiche. Questa scelta ha avuto effetti a livello globale data la rilevanza economica di questo paese. Tuttavia, la crisi in corso potrebbe spingere ulteriormente sul ridimensionamento delle catene produttive internazionali, anche nel tentativo di ridurre l’interdipendenza dei paesi.

Va però ricordato che anche in questa fase di crisi, gli scambi tra paesi svolgono un ruolo fondamentale, ed è essenziale cercare di non ostacolarli eccessivamente. Il commercio internazionale spesso garantisce la disponibilità e l’accessibilità economica di medicinali vitali, prodotti medici e servizi sanitari, in particolare per i paesi più vulnerabili: nessun paese è completamente autosufficiente per i prodotti e le attrezzature di cui ha bisogno per i suoi sistemi di sanità pubblica. Anche molte attrezzature mediche sono prodotte all’interno di GVCs che rendono disponibili componenti avanzate non sempre facilmente prodotte in tutti i paesi. Inoltre, attraverso il commercio internazionale è possibile sopperire a carenze della produzione, oltre che di apparecchiature sanitarie e di farmaci, anche di varie tipologie di beni di prima necessità, distribuendo in modo più efficiente questi beni dove sono più necessari. In questa situazione di emergenza, nonostante la tentazione di alcuni paesi di chiudere le frontiere e di applicare restrizioni agli scambi per accumulare scorte, i governi si accorgono anche di avere bisogno gli uni degli altri e dell’importanza di agire per quanto possibile in modo coordinato a fronte di un problema che è assolutamente globale.

Un ridimensionamento drastico delle catene globali del valore avrebbe conseguenze molto serie, sia nel corso della crisi per gli effetti che questo avrebbe su molti approvvigionamenti, sia in seguito alla crisi impattando su molti settori fondamentali che si sono sviluppati grazie a questa interdipendenza. L’attuale crisi può però essere l’occasione per ripensare ad alcuni aspetti organizzativi di queste catene produttive, accettando un ribilanciamento tra vantaggi e rischi, nella direzione eventualmente di una parziale riduzione di efficienza per ottenere una riduzione dei rischi, per esempio accumulando maggiori scorte o diversificando di più i fornitori, i distributori o i canali logistici. Eppure, proprio una crisi così acuta e la necessità di assicurare una ripartenza efficace dei sistemi economici sottolinea l’importanza di non rinunciare ad una modalità di organizzazione internazionale della produzione che ha prodotto miglioramenti economici fondamentali, e di mantenere aperti gli scambi internazionali proprio come mezzo per bilanciare le necessità e le capacità produttive dei singoli paesi.

Figura 1 – Partecipazione dei paesi alle catene globali del valore (dati 2015)

Fonte: World Bank, World Development Report 2020

 

Figura 2 – Aumento tendenziale del coinvolgimento nelle GVCs nei settori produttivi

Fonte: World Bank, World Development Report 2020

I cambiamenti nella logistica a fronte del Covid-19

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La pandemia Covid-19 ha imposto al settore della logistica, più che in altri, di adattarsi rapidamente alle nuove necessità dei territori, delle filiere e dei consumatori, sperimentando nuovi modelli collaborativi e organizzativi basati su flessibilità e digitalizzazione. Il punto di partenza per affrontare le prossime sfide.

 

Prof Marco Melacini, professore di Logistics Management, Direttore Osservatorio Contract Logistics “Gino Marchet”
School of Management Politecnico di Milano

 

La risposta all’emergenza che la popolazione sta vivendo vede in prima linea il sistema sanitario, a fianco del quale stanno lavorando altri comparti che forniscono i servizi essenziali. A garantire il loro funzionamento attraverso l’approvvigionamento di tutti i prodotti necessari, c’è la logistica, le cui origini in ambito militare hanno fornito i cromosomi per affrontare la sfida odierna. Sebbene siamo ancora in piena emergenza è utile cominciare a pensare alla “fase 2” e a come cambierà la logistica, soprattutto perché difficilmente il Paese riprenderà a funzionare come prima nel medio periodo e ci potranno essere diversi momenti di stop and go, magari con applicazione delle “zone rosse” a aree del Paese più limitate.

Il modo migliore per rispondere alla domanda su come cambierà la logistica è osservare la reazione mostrata nell’ultimo mese, che ha sconvolto la vita di ognuno e delle aziende, con particolare attenzione alla logistica della filiera farmaceutica e di quella alimentare, che hanno mantenuto una piena operatività.

In primo luogo, emerge l’importanza di adottare una strategia “agile” rispetto a una strategia maggiormente orientata alla minimizzazione dei costi in un contesto di domanda prevedibile. Concretamente questo significa lavorare con una maggiore ridondanza di risorse (in primis magazzini) per poter riallocare velocemente le scorte e superare le criticità, come lo stop delle attività, a livello locale. L’implementazione di tale strategia richiede anche un incremento della velocità decisionale, in cui le scelte devono essere sempre più data driven e dinamiche. Per la parte di pianificazione, un metodo adottato è stato lo smart working, la cui efficacia è stata maggiore per le aziende che avevano già sperimentato questa modalità di lavoro da remoto e che adottano tecnologie e software in cloud. Quest’ultime infatti facilitano l’accesso ai sistemi informatici da remoto e favoriscono l’incremento della visibility lungo la filiera.

Esiste poi una parte di attività che rimane forzatamente sul campo, come l’allestimento degli ordini e il trasporto. Su queste è fondamentale declinare il concetto di responsabilità sociale in termini di sicurezza del luogo di lavoro. Concretamente questo si è tradotto nella distribuzione dei DPI (Dispositivi di Protezione Individuale) per tutti i lavoratori, nella frequente sanificazione dei luoghi di lavoro (magazzini, cabine dei mezzi di trasporto, ma anche risorse utilizzate come terminali o supporti di movimentazione come le cassette per la consegna dei farmaci), nel monitoraggio delle temperature corporee di tutte le persone prima dell’accesso al sito, oltre che nella revisione delle procedure operative (ad esempio per ridurre la condivisione di risorse, come le cuffie per il voice picking, o aumentare le distanze fra gli operatori). La riduzione dei “contatti” fisici sarà sempre più favorita dalla digitalizzazione della filiera, che consentirà ad esempio di evitare la stampa e la gestione cartacea dei documenti di trasporto.

La strategia “agile” si basa anche sul concetto di flessibilità, che consente di implementare velocemente le soluzioni più idonee per rispondere ai cambiamenti del contesto. In questa situazione le aziende sono riuscite ad essere flessibili grazie alla terziarizzazione della logistica e al modello di terziarizzazione adottato nel Paese. Alcuni operatori logistici hanno riallocato in poco tempo merci per oltre 25.000 m2 di occupazione di magazzino. La collaborazione orizzontale fra gli operatori della logistica conto terzi (un settore che vale oltre 84 miliardi di fatturato) è risultata e sarà sempre più fondamentale anche in un’ottica di sharing economy. La collaborazione ha significato l’impiego di camion/autisti fermi di operatori di altre filiere per gestire le crescite elevate della domanda e soprattutto i picchi improvvisi, generati nei consumi a fronte dei timori della popolazione. Analogamente è stato possibile spostare personale di magazzino da siti le cui attività si erano fermate, supplendo alla riduzione di capacità operativa a fronte di una fisiologica crescita dell’assenteismo. Il rapporto stretto fra azienda e lavoratore, tipico del modello cooperativo, ha favorito la comunicazione all’interno dell’azienda e la risoluzione di potenziali aree di rischio, oltre che una maggiore flessibilità operativa, volta a compensare parzialmente l’inevitabile perdita di produttività. Soprattutto si è passati ad una pianificazione giornaliera delle attività, lavorando in stretto contatto con le aziende committenti per allineare il più possibile la capacità logistica alla domanda di mercato. Tale attività è fondamentale per garantire la sostenibilità economica in un contesto a margini contenuti come la logistica conto terzi.

Il contesto che stiamo vivendo ha portato ad un modello di coordinamento specifico per le emergenze: riunioni frequenti di allineamento, adozione di scelte che nel breve periodo non sempre ottimizzano i costi (si pensi alla maggiore difficoltà di trovare i viaggi di ritorno o le distanze da rispettare in magazzino, a discapito della produttività) ma garantiscono la continuità del servizio, relazione di collaborazione con le aziende committenti che va oltre al contratto di outsourcing, con un approccio open book, e condivisione dei segnali di mercato e delle scelte operative.

A livello di macro-scelte strategiche, accanto all’analisi critica del livello di servizio da fornire in futuro in base alle riflessioni contingenti (ad esempio alcune aziende hanno ridotto il numero di consegne per punto di destino per ridurre la frammentazione degli ordini), emerge la centralità della capacità di consegna in ambito urbano, non solo a livello di consegne a domicilio (l’e-commerce ha fatto il salto definitivo per il suo sviluppo in Italia con crescite superiori al 50%) ma anche a livello di singolo punto vendita con la riscoperta del valore dei negozi di prossimità (spesso utilizzati anche come punti di allestimento per le consegne in ambito urbano in una prospettiva di omnicanalità). La stessa logistica urbana, con origine e destinazione all’interno della città, sarà sempre più importante. Sempre in ambito trasporto, si osserva lo sviluppo dell’intermodalità strada-ferrovia, fondamentale per superare i blocchi nel trasporto fra paesi della Comunità Europea, oltre che per gestire in futuro l’attraversamento/l’approvvigionamento di nuove “zone rosse”. Da ultimo l’automazione di magazzino, ad oggi ancora poco sviluppata, sarà sempre più rilevante anche per favorire il lavoro in luoghi protetti e con minore concentrazione di persone.

Tempi di attraversamento alle “frontiere” fra gli Stati Europei (fonte: sixfold.com/covid-19)

In conclusione, anche per la logistica non si tratta semplicemente di tornare alla “normalità”, ma di trovare nuovi equilibri che ci permetteranno di affrontare non solo questa sfida ma quelle future, quali il rischio di una recessione economica e la necessità di una sempre maggiore attenzione al tema del cambiamento climatico.

 

Resilienza digitale del Paese: il ruolo chiave della PA

Posted on | by Mirja Calgaro | Leave a Comment on Resilienza digitale del Paese: il ruolo chiave della PA

La digitalizzazione è considerata uno dei pilastri su cui basare la ripresa post Covid-19, tanto per il settore privato che per quello pubblico. Alla PA spetta ora più che mai un ruolo chiave, complementare alle imprese, nell’adottare e guidare processi di digitalizzazione che possano generare benefici per cittadini e imprese, influenzando la capacità di innovazione di entrambi.

 

Luca Gastaldi, professore di Impresa e decisioni strategiche, e Direttore dell’Osservatorio Agenda Digitale
School of Management Politecnico di Milano

 

Nella Strategia 2025 presentata dal Ministro per l’Innovazione tecnologica e la digitalizzazione lo scorso dicembre, le parole “salute”, “sanità”, “crisi” ed “emergenza” non appaiono mai. È una mancanza che salta agli occhi oggi, in tempi di #iorestoacasa, ma che è perfettamente comprensibile in un’ottica – quella di ieri – in cui il digitale è prima di tutto un motore per l’economia e la competitività. Anzi, da questo punto di vista il documento ha rappresentato un passo in avanti, ponendo un forte accento sulla sostenibilità sociale dell’innovazione tecnologica.

La crisi del Nuovo Coronavirus sta però rendendo ancor più evidente quanto a molti già chiaro: il digitale può rendere una società più resiliente, non solo più competitiva ed efficiente. Un Paese resiliente, meno fragile, è capace di reagire di fronte ai traumi e alle difficoltà, di resistere agli urti e di tornare il più velocemente possibile a uno stato di (relativo) equilibrio.
L’urto del COVID-19 è arrivato forte, e solo con la ricerca di soluzioni concrete ed efficaci – certamente nel breve, ma anche nel medio e nel lungo periodo – l’Italia potrà acquisire resilienza rispetto alla crisi presente e a quelle future.

Su quali direttrici agire per abilitare questo processo? Ognuno offre la propria ricetta e non ho certo la velleità di dare la mia. C’è tuttavia un ingrediente che mi sento di consigliare da aggiungere a tutte le ricette in circolazione: accelerare la trasformazione digitale della nostra Pubblica Amministrazione (PA).

 

La centralità della PA nella trasformazione digitale del Paese

L’Italia sembra aver finalmente capito che le tecnologie digitali rappresentano le nuove infrastrutture portanti del paese. Come nel dopoguerra lo Stato ha capito la centralità delle infrastrutture stradali per la crescita economica, progettandole e realizzandole in modo integrato, oggi — anche grazie al Coronavirus — si sta finalmente affermando la medesima visione di lungo periodo e si inquadra la trasformazione digitale come un’imperdibile occasione per realizzare il nuovo sistema nervoso su cui basare la crescita economica dell’Italia, non solo nella cosiddetta “fase 2” della gestione del Covid19, ma per tutti i prossimi anni.

La PA può e deve guidare questo processo, innescando percorsi di digitalizzazione pervasivi. Una PA più semplice e digitale potrebbe infatti:

  • incentivare la richiesta e l’utilizzo di servizi online da parte dei cittadini;
  • aumentare l’uso di internet;
  • incidere sulla progressiva diffusione di competenze digitali;
  • accelerare la digitalizzazione delle imprese.

In un’economia sempre più basata sui dati, se il patrimonio informativo pubblico fosse completamente digitale e interoperabile si aprirebbero opportunità immense per il paese. Se non adeguatamente presidiate, tali opportunità potrebbero essere velocemente colte da soggetti privati che, già oggi, sono capaci di esercitare un efficace ruolo di info-mediazione – in molti casi a discapito della collettività.

La PA deve prendere consapevolezza dell’enorme mole di informazioni e dati in suo possesso e della propria capacità di innescare processi di migrazione al digitale che non solo generino benefici per cittadini e imprese ma che possano influenzare lo spazio per innovare di entrambi. Quando riesce a fare squadra, la PA, grazie alla propria massa critica e alla sostanziale assenza di competitor, è in grado di scatenare processi di cambiamento che – se ben progettati e realizzati – hanno impatti dirompenti.

Mai come oggi è necessario rimettere in discussione il ruolo della PA nella creazione di valore tramite le tecnologie digitali. L’impresa privata è considerata da tutti come una forza innovativa e coraggiosa, mentre la PA è spesso bollata come un essere inerziale, indispensabile per aspetti “basilari”, ma troppo pesante o destrutturata per imprimere accelerazioni all’economia di un paese e concretizzarne la capacità di innovare. Diversi esempi dimostrano quanto tale dicotomia non sia sempre vera. È sufficiente pensare a internet, al protocollo HTTP, alla comunicazione cellulare e al GPS. Tutte queste fondamentali innovazioni tecnologiche sono state prodotte da PA coraggiose che, con un forte spirito imprenditoriale, hanno lavorato efficacemente con le imprese private, guidandole e sapendo gestire i relativi rischi. Così facendo, hanno avviato percorsi di trasformazione digitale che hanno creato incredibili opportunità di business.

La PA non è semplicemente una versione “sociale” e inefficiente del settore privato, ma è un attore chiave da concepire come complementare alle imprese nei processi di digitalizzazione. Se le imprese sono il “motore” dell’economia, la PA deve prendere consapevolezza di essere la “macchina” in cui tale motore funziona, viene indirizzato e valorizzato. Per rendere più digitale e resiliente l’Italia è necessario interpretare la sua PA come una delle più importanti piattaforme di innovazione su cui agire con decisione. Pensare alla PA solo come a un “corpaccione” improduttivo e burocratico, incapace di guidare la trasformazione digitale del resto del Paese, rischia di essere una profezia che si auto-avvera.

 

Come far correre la “macchina” pubblica? 4 elementi necessari

Oggi la PA italiana è ancora inefficiente, poco trasparente e attempata. Le tecnologie digitali rappresentano la leva più importante (se non l’unica) su cui agire per rendere le nostre amministrazioni capaci di bilanciare efficacia e sostenibilità, trasparenti nel loro agire e in grado di attrarre personale qualificato. Per poter correre, la “macchina” pubblica deve prima di tutto digitalizzare se stessa, accelerando le tante iniziative di switch-off in atto e ridisegnando interamente i processi mediante i quali i servizi pubblici sono gestiti ed erogati, in modo da sfruttare a pieno le potenzialità delle tecnologie digitali. È particolarmente importante digitalizzare, integrare e re-ingegnerizzare sia i processi di front-office che quelli di back-office, cambiando il modo di interagire tra l’amministrazione nel suo complesso e cittadini e imprese.

La digitalizzazione, l’integrazione e lo switch-off sono certamente fondamentali per consentire alla PA di guidare la trasformazione digitale del paese ma non bastano e, soprattutto, richiedono tempi molto lunghi per potere essere realizzati. Sono necessari almeno altri tre elementi complementari.

Per prima cosa la PA deve imparare a collaborare maggiormente con le imprese – da quelle più grandi fino alle startup o le PMI ad alto tasso innovativo. Senza una solida cinghia di trasmissione con il “motore dell’economia”, la macchina pubblica farà fatica a digitalizzarsi e non andrà molto lontano. Pertanto, è di vitale importanza ripensare il procurement pubblico, che sembra ancora vittima di un pregiudizio che lo vede come fonte di inefficienza (quando non di corruzione) piuttosto che di innovazione.

Le gare pubbliche sono ancora strutturate e gestite con la principale preoccupazione di prevenire ricorsi e contenziosi, mentre sono ancora troppo poche le PA che cercano di acquisire nel minor tempo possibile la migliore soluzione disponibile. Le imprese, dal canto loro, si concentrano non tanto sul proporre soluzioni efficienti e innovative, che diano reale valore al cliente pubblico, quanto nell’adempiere a ogni formalismo richiesto in fase di gara e prevenire ricorsi pretestuosi dei concorrenti. Così facendo sprecano le migliori energie a recitare liturgie che tutti sanno inutili. Il risultato di questa duplice spinta, alimentato dall’incertezza normativa, è che si finisce per allontanare dal settore pubblico quella parte di mercato sana e dinamica che potrebbe apportare competenze ed energie essenziali alla trasformazione della PA e dell’intero paese.

È urgente un impegno da parte di tutti per trasformare il procurement da ostacolo all’innovazione, quale è ancora in molti casi oggi, a potente leva che consenta a PA e imprese di collaborare maggiormente e meglio nel realizzare la trasformazione digitale dell’Italia. Il vero ostacolo non è la carenza di risorse, ma la povertà di competenze, progettualità e managerialità, che sono spesso risultato di un controllo politico eccessivo e non orientato ai risultati, bensì alla gestione del potere e a una ricerca miope e populista del consenso.

Ancora una volta, tuttavia, non è sufficiente saper collaborare con le imprese private e portare avanti efficaci iniziative di switch-off per rendere la PA capace di giocare un ruolo di primo piano nella digitalizzazione del paese. Switch-off e collaborazione con i privati devono essere indirizzati con in testa una chiara idea del futuro, in particolare delle opportunità offerte dalle tecnologie più dirompenti che, progressivamente, si affacciano sul mercato e dei vincoli legati a una loro efficace implementazione.

In questo momento storico pensiamo all’intelligenza artificiale, alla blockchain, ai big data analytics, all’Internet of Things, ecc. I vantaggi associati a un’efficace applicazione di tali soluzioni in ambito pubblico sono potenzialmente enormi e devono essere colti quanto prima. La PA non può permettersi di sprecare energie preziose nel perseguire iniziative di digitalizzazione obsolete e non può rimanere in balia dei fornitori semplicemente perché non conosce e sfrutta a pieno l’ecosistema di innovazione a cui potrebbe attingere.

È necessario pertanto che le PA avviino iniziative di open innovation, lavorando per essere maggiormente esposte a stimoli con cui mettere in discussione e cercare di migliorare la loro operatività. D’altro canto, non bisogna considerare le tecnologie emergenti come la panacea di tutti i mali. Sono necessarie risorse, competenze e consapevolezza di dove possano essere applicate con successo, per produrre risultati concreti e non infruttuosi “esercizi di stile”.

La PA deve insomma prendere consapevolezza che, invece che rincorrere con affanno il resto del mercato nell’applicazione dei nuovi trend tecnologici, può giocare un ruolo da protagonista a patto che esplori nuovi modi di creare valore con massicce dosi di pragmatismo e buon senso. L’equilibrio da mantenere tra la sperimentazione di nuove modalità di creazione di valore e il non perdersi dietro a ogni trend tecnologico è difficilissimo da mantenere e, pertanto, di vitale importanza.

C’è un ultimo elemento su cui è necessario lavorare per far correre pienamente la macchina pubblica: roadmap condivise di progressiva attuazione dell’Agenda Digitale – sia a livello nazionale che locale. Tali roadmap devono essere basate su solide evidenze empiriche, superare l’attuale parcellizzazione territoriale e tematica dei sistemi di monitoraggio e aprirsi a iniziative di benchmarking a livello territoriale e internazionale. Il Piano triennale e i cruscotti di monitoraggio di AgID e Team digitale hanno rappresentato dei grandi passi in avanti da questo punto di vista, ma molto può essere ancora fatto.

Più in generale, molte iniziative di digitalizzazione sono condotte senza veri e propri studi di fattibilità che ne valutino impatti e sostenibilità, evidenziando potenziali benefici da una parte e attività, tempi e costi del cambiamento dall’altra. È necessario monitorare con regolarità e in modo trasparente lo stato di attuazione dei progetti di innovazione digitale in ambito pubblico, evidenziando gli scostamenti rispetto agli obiettivi intrapresi, le eventuali criticità riscontrate nell’attuazione e le dinamiche di cambiamento dei bisogni dei territori. Altrimenti la macchina pubblica rischia di muoversi senza mappe precise e senza un cruscotto che le indichi a che velocità sta andando.

In sintesi, sembrano essere quattro gli elementi necessari a far sì che la PA giochi il ruolo chiave che può e deve giocare nella trasformazione digitale del paese:

  • accelerazione dello switch-off al digitale e del ridisegno dei processi di gestione ed erogazione dei servizi pubblici;
  • capacità di collaborare con le imprese – da quelle grandi alle PMI e/o startup innovative – mediante un ripensamento del procurement pubblico;
  • mantenimento di un delicato equilibrio nella sperimentazione pragmatica di tecnologie emergenti, evitando di disperdere energia in direzioni di digitalizzazione obsolete o troppo di frontiera;
  • sviluppo di un sistema di monitoraggio teso a fissare chiare roadmap di digitalizzazione sulla base di solide evidenze empiriche e in un confronto continuo con l’estero e tra i vari territori italiani.

Solo con questi quattro interventi si darà un senso ai tanti sforzi fatti finora, rendendo la macchina pubblica veramente pronta a correre e capace di fornire — grazie al digitale — resilienza al nostro Paese.

UNITIPOSSIAMO la piattaforma per aiutare gli esercenti

Posted on | by Simona Strepparola | Leave a Comment on UNITIPOSSIAMO la piattaforma per aiutare gli esercenti

Una Startup no-profit composta da 5 alumni di Ingegneria Gestionale e altri di Energetica, Matematica e Design del Politecnico di Milano, oltre che da altri volontari under 30 per aiutare gli esercenti a superare la crisi economica dovuta al COVID-19.

Unitipossiamo è una iniziativa non profit nata dal desiderio di 15 ragazzi provenienti da tutta Italia – la maggior parte di loro mai conosciutisi di persona – di aiutare i commercianti a superare la crisi economica causata dal Covid-19. Il progetto viene portato avanti grazie all’impegno volontario di giovani professionisti ed è stato premiato all’interno dell’iniziativa Hackforitaly. Al momento sono presenti sulla piattaforma più di 4.000 attività commerciali distribuite su tutto il territorio italiano, che vendono buoni d’acquisto o consegnano prodotti a domicilio. Nei prossimi giorni si prevede di arrivare a più di 43.000 e generare un flusso economico fino a 90 mln di euro verso i commercianti.

Perché uniti possiamo?

A tutti è chiaro di dover offrire il proprio aiuto, per questo sul territorio nazionale si moltiplicano le iniziative che, in vario modo, cercano di sostenere le attività commerciali. Ma la frammentarietà è controproducente. Abbiamo quindi pensato di unire tutte le iniziative esistenti in un’unica piattaforma per aiutare coloro che vogliono dare il loro contributo a farlo più facilmente. Un aggregatore infatti semplifica la ricerca per l’utente che non dovrà districarsi tra decine di siti differenti e aumenta la visibilità delle offerte proposte dai commercianti.
Il fine di tutte queste piccole-medie iniziative nate finora è nobile, ma è difficile che possano avere un impatto sistemico se rimangono sole. Mentre uniti, possiamo.

I numeri del problema e il potenziale impatto

La chiusura temporanea delle attività commerciali può avere importanti ricadute sull’occupazione. Stiamo parlando di 43.000 attività chiuse e negli scenari più bui 630.000 posti di lavoro a rischio.
Con una iniziativa come Unitipossiamo pensiamo di poter raggiungere in pochi giorni 43.000 attività commerciali e 4,5 milioni di utenti che, con una spesa media di 20€ ciascuno, possono veicolare oltre 90 milioni di euro verso esercenti in difficoltà.

Cos’è Hackforitaly?

Prendendo spunto da iniziative precedenti in altri paesi europei, l’edizione italiana Hack for Italy è stata un weekend intenso (27-29 Marzo) durante il quale diversi team hanno lavorato online per trovare soluzioni digitali e non alle sfide economiche e sociali derivanti dalla crisi causata dall’epidemia che stiamo vivendo, divise nelle seguenti categorie: Save Lives, Save Communities, Save Businesses.

Quasi 1500 persone hanno raccolto la sfida, proponendo più di 50 progetti, sviluppati, partendo da semplici idee, durante l’intensa maratona di 48 ore. Nel corso del primo giorno sono stati formati i team contestualmente alla presentazione dei progetti, dove professionisti, esperti ed imprenditori, che non si conoscevano precedentemente, hanno portato una diversità di background che ha contribuito alla creatività e alla fattibilità dei progetti presentati.

Reagire alla pandemia: serve una (nuova) politica industriale

Posted on | by Mirja Calgaro | Leave a Comment on Reagire alla pandemia: serve una (nuova) politica industriale

La pandemia in corso mette in ginocchio l’economia globale, ma la storia insegna che superare lo shock è possibile: attenzione a nuove opportunità di business, flessibilità e innovazione, sostenute da una politica industriale attiva, sono le azioni indispensabili per reagire

 

Massimo G. Colombo, professore di Entrepreneurship and Entrepreneurial Finance
 School of Management Politecnico di Milano

 

La pandemia generata dal coronavirus promette di mettere in ginocchio l’economia mondiale con conseguenze nefaste sul PIL di tutti i paesi, avanzati o meno.
Tuttavia la letteratura scientifica che ha analizzato l’impatto economico delle “tempeste perfette” precedenti all’attuale ci da motivi di speranza. Il sistema capitalista è resiliente e a rapidi crolli della domanda e della produzione segue, in tempi più o meno rapidi, la ripresa, che può essere più o meno vigorosa (si veda The Economist, 21-27 marzo, “Free exchange: from v to victory”).

Che cosa deve fare il governo italiano per rendere la ripresa post-pandemia la più rapida e vigorosa possibile?

Innanzitutto, aldilà delle misure eventualmente messe in campo dalla Commissione Europea, occorre non ripetere gli errori del passato e fare “tutto quello che serve”. Un primo imperativo, sul quale tutti concordano, è di dare sostegno a chi soffre un decremento significativo di reddito, in modo da sostenere la domanda aggregata ed evitare la disgregazione sociale del Paese. Va anche assicurata al sistema produttivo tutta la liquidità necessaria ad evitare la chiusura di imprese sane, temporaneamente in difficoltà, e la conseguente riduzione di lungo termine della capacità produttiva. Il fondo per il finanziamento delle garanzie sui prestiti concessi alle imprese è una misura che va nella giusta direzione. L’importante è di riaprire i rubinetti se la capienza del fondo si rivelasse insufficiente.

Tuttavia, bisogna andare oltre e disegnare una politica industriale attiva per la ripresa. La pandemia, oltre a uno shock negativo sulla domanda e sull’offerta, genera anche nuove interessanti opportunità di business, legate alla trasformazione dei modelli di consumo e del modo di fare impresa. La scoperta che il telelavoro può avere vantaggi unici e l’interesse, anche se forzato, dei consumatori per la spesa e i servizi di intrattenimento a domicilio, ne sono ovvi esempi.

In questa situazione, le piccole imprese, soprattutto le più giovani, sono posizionate in modo ideale per catturare tali nuove opportunità di business, grazie alla loro flessibilità e allo spirito di iniziativa degli imprenditori che le gestiscono, e possono rivelarsi un fondamentale elemento di forza e di dinamismo del sistema produttivo nazionale. Tuttavia, per esprimere il proprio potenziale di crescita, devono essere in grado di ristrutturare e modificare il proprio portafoglio di risorse, investendo in un’ottica di lungo periodo in prodotti e servizi innovativi e nella capacità di commercializzarli su scala globale. Uno studio sulle strategie di un campione di 340 start-up italiane ad alta tecnologia durante la crisi globale del 2008, realizzato dalla School of Management del Politecnico di Milano e coordinato dal sottoscritto, conferma questa visione. Nonostante il calo di domanda che in media tali imprese hanno vissuto tra il 2008 il 2010, le start-up che hanno investito massicciamente nell’innovazione dei prodotti e dei servizi e nell’internazionalizzazione dei mercati hanno avuto una crescita del fatturato in tale periodo superiore di 20 punti percentuali alla media.

È compito del governo italiano assecondare e facilitare i processi di trasformazione di tali imprese. Da un lato il governo deve assicurare che tali imprese abbiamo accesso, a condizioni competitive, alle risorse finanziarie, in particolare nella forma del capitale di rischio, necessarie a sopportare tali processi e a scalare il proprio business. Il fondo per l’innovazione della CDP è uno strumento ideale per questo scopo.

Dall’altro lato, è prevedibile che risorse umane ad alta competenza (manager, tecnici) verranno espulse da imprese grandi e piccole con modelli di business resi obsoleti dalla pandemia, e saranno disponibili nel mercato del lavoro. Tali risorse umane sono preziosissime per la crescita delle piccole imprese innovative. Il governo può facilitare il loro assorbimento da parte di tali imprese, ad esempio tramite il temporaneo azzeramento degli oneri sociali sulle nuove assunzioni di personale qualificato.

 

Non è mai troppo tardi per rialzarsi, non è mai troppo presto per prepararsi

Posted on | by Mirja Calgaro | Leave a Comment on Non è mai troppo tardi per rialzarsi, non è mai troppo presto per prepararsi

Sebbene non sia possibile prevedere la durata della pandemia Covid 19, è essenziale non lasciarsi assorbire totalmente dalla gravità dell’emergenza e iniziare a pensare alla più efficace strategia per affrontare la fase di recupero.

 

Paolo Trucco, PhD, Centre for Risk and Resilience Management of Complex Systems
School of Management, Politecnico di Milano

 

La brace sotto la cenere

Nel pieno sviluppo della pandemia, con i numeri di nuovi infetti e decessi che crescono ancora di ora in ora, nel nostro Paese come in altre parti d’Europa e del mondo, sembra fuori luogo pensare al dopo; soprattutto al dopo delle attività produttive. Ma una società, una comunità, per vivere ha bisogno di cure e ha bisogno di beni e servizi, che al momento non è pensabile di poter garantire fuori da un modello di economia di mercato.
Dopo due settimane di blocco produttivo decretato dal Governo per la maggior parte dei settori industriali, molte aziende hanno dovuto sospendere ogni attività o hanno trovato soluzioni temporanee per garantire un minimo di continuità operativa. Anche le aziende che rientrano tra i cosiddetti settori essenziali o strategici operano comunque in condizioni di emergenza e quindi con livelli di prestazione fortemente degradati. Se guardiamo al tipico profilo di un evento di disruption operativa (figura 1), tutti, per un motivo o per un altro, ci troviamo in questi giorni nella fase di massimo impatto. Non sappiamo precisamente quanto durerà e per quanto potremo reggerla. Tuttavia, se l’industria e l’intera società italiana vogliono avere un futuro è essenziale non lasciarsi assorbire totalmente dalla gravità dell’emergenza presente e iniziare a pensare alla più efficace strategia per affrontare la fase di recupero, affinché sia veloce e piena. Occorre tenere viva la brace sotto la cenere. Occorre prepararsi per cogliere i primi segnali e trasformare in valore ogni opportunità che potrà presentarsi.

Figura 1. Profilo temporale di una perturbazione operativa con diverse capacità di recupero
Cosa dobbiamo aspettarci?

In questo momento nessuno è in grado, in coscienza, di tracciare quale sarà lo scenario in cui avverrà una ripresa delle attività economiche; tuttavia, alcuni elementi fondamentali sembrano delinearsi con una certa chiarezza:

  • Una ripresa della domanda e dell’offerta avverrà in tempi significativamente diversi in diverse parti del mondo; anche le velocità saranno diverse: per motivi strutturali, per la severità e ampiezza della pandemia o per le decisioni dei governi locali. In breve sarà una ripresa geograficamente asincrona.
  • Ovunque ci saranno imponenti sforzi di stimolo da parte delle istituzioni nazionali e sovranazionali; non è detto che tali azioni saranno del tutto coordinate e coerenti tra loro. Assisteremo ad un periodo di allocazione sub-ottima delle risorse e non tutti ne trarranno beneficio allo stesso modo;
  • Le infrastrutture critiche di energia e trasporto saranno, per vastità e livello di interdipendenza, i sistemi che molto probabilmente più soffriranno della turbolenza creata dai due fattori precedenti; di conseguenza, supply chain globali e industrie energy-intensive potrebbero avere maggiori difficoltà nella ripartenza.
  • La specificità dell’evento ha creato al contempo uno shock di offerta (fermi produttivi) e uno shock di domanda (rapida contrazione dei consumi e blocco degli investimenti). Anche la fase di ripresa sarà contrassegnata dal dover gestire all’interno della supply chain la propagazione di due perturbazioni contrapposte: un ripple effect, da monte verso valle, per effetto del protrarsi di limiti nelle forniture, e un bullwhip effect, da valle verso monte, sotto l’azione di una domanda in ripresa ma ancora altamente incerta e volatile.
Farsi trovare pronti ai blocchi di (ri)partenza

In un precedente articolo sull’impatto del COVID-19 sulle supply chain globali (COVID-19: il “test acido” di resilienza delle supply chain globali) abbiamo già descritto le caratteristiche fondamentali delle supply chain resilienti: capacità di intercettare segnali deboli di cambiamento o anticipatori di shock, capacità di prepararsi anche per l’inatteso e di rispondere a situazioni di crisi in modo rapido e adattivo, riconfigurando processi e modalità operative. Guardando ora in dettaglio la gestione della fase di recupero che ci attende, alla luce del contesto nel quale avverrà, possiamo spingerci a identificare tre elementi di resilienza che giocheranno un ruolo chiave:

  • Visibilità. La fase di ripresa potrà essere gestita con successo solo grazie ad una visibilità end-to-end della supply chain, sia sulle capacità operative di fornitori e sub-fornitori sia sulla dinamica della domanda, in termini di ridistribuzione geografica e canali di vendita. Diversamente da ciò che avviene in regime normale, l’entità e modalità di risposta alla domanda emergente dovrà essere pianificata in funzione della effettiva capacità della filiera di fornitura, fino al raggiungimento di un nuovo stato di equilibrio strutturale.
  • Collaborazione. In condizioni di turbolenza ed emergenza, la trasparenza e stabilità delle relazioni paga molto di più di comportamenti tattici. Chi in questi anni ha saputo costruire relazioni collaborative con i propri fornitori e distributori si troverà in condizione di grande vantaggio. Anche la necessità di rimpiazzare fornitori che non hanno potuto superare il momento di crisi potrà essere utilizzata come opportunità lo sviluppo dei fornitori critici più dinamici.
  • Multicanalità. In condizioni di domanda volatile e in rapida riconfigurazione, la possibilità di utilizzare molteplici canali di vendita e fornitura consentirà maggior rapidità di recupero nel breve e, con ogni probabilità, la conquista di nuove quote di mercato nel medio lungo.
Azioni e strumenti utili per implementare una strategia resiliente

Qui di seguito proviamo allora ad elencare una serie di azioni pratiche, certamente incompleta, che possono aiutare a gestire in modo razionale tanto la situazione presente, per le aziende che hanno possibilità di operare, quanto il momento in cui la ripresa delle attività produttive sarà generalizzata:

  • Monitorare con continuità l’evoluzione della pandemia e delle misure attuate dai governi nei mercati di maggior interesse (Figura 2);
  • Segmentare gli ordini acquisiti per grado di completamento e raggiungibilità del cliente (stato misure controllo pandemia nel Paese di riferimento) e dare priorità agli ordini fatturabili;
  • Ricercare possibili configurazioni alternative per l’esecuzione degli ordini in alta priorità e non ancora avviati;
  • Rivalutare priorità degli ordini su base giornaliera con visibilità a 1-2 settimane (rolling);
  • Mappare lo stato dei fornitori critici (ovvero con massimo impatto sugli ordini prioritari), predisponendo un apposito questionario, per verificare condizioni di continuità operativa (in cui richiedere informazioni sulla business continuity dei sub-fornitori critici).
  • Incrociare la valutazione di business continuity dei fornitori (Figura 3) con la matrice mercati-ordini per identificare il dominio degli ordini fattibili;
  • Concordare piani di continuità operativa e priorità di allocazione capacità produttiva con fornitori critici e rischedulare i tempi di consegna su nuove priorità degli ordini;
  • Valutare opzioni alternative per fornitori critici in lockdown completo.
Figura 2. Esempio di matrice di segmentazione mercati-ordini in funzione delle condizioni di evoluzione della pandemia COVID-19

 

Figura 3. Esempio di matrice per gestire i rischi di Business Interruption (BI) dei fornitori

 

Non c’è da stupirsi se la velocità con cui siamo stati investiti dalla pandemia e il perdurare dell’incertezza, circa i tempi e i modi con cui sarà gestita dalle autorità, abbia lasciato i più spiazzati e sconcertati. E’ comunque questo il momento di rafforzare le capacità di valutazione e azione, facendo leva su competenze e capacità all’interno dell’azienda. Non è mai troppo tardi per rialzarsi. Non è mai troppo presto per prepararsi a quello che dovremo affrontare domani.

Smart Learning al tempo dell’emergenza Coronavirus … e oltre

Posted on | by Marta Re Ferrè | Leave a Comment on Smart Learning al tempo dell’emergenza Coronavirus … e oltre

Federico Frattini, Dean MIP Graduate School of Business

L’attuale emergenza provocata dal Coronavirus ha costretto scuole e università in Italia (ma è probabile che a breve anche altri Paesi si troveranno nella stessa situazione) a passare alla formazione online per garantire continuità ai loro programmi didattici. Alcune istituzioni sono più preparate alla transizione a causa di esperienze precedenti in questo ambito, altre invece si trovano a sperimentare per la prima volta questi nuovi approcci all’insegnamento in risposta all’attuale emergenza. In Italia si riscontra tuttavia un impegno forte e generalizzato in questa direzione, segno che i tempi per la formazione online sono maturi e che è possibile utilizzarla nel concreto.

La più grande sfida in questa transizione è riconoscere che la formazione online non è soltanto questione di usare una piattaforma digitale per insegnare la stessa lezione che si sarebbe tenuta in un contesto fisico. La formazione online richiede in realtà una profonda riorganizzazione dell’approccio didattico e l’utilizzo di diversi strumenti digitali per soddisfare diverse esigenze didattiche. In particolare è necessario riconoscere che in una classica lezione in presenza, il docente combina tre diversi strumenti didattici. Anzitutto occorre trasferire a ciascuno studente concetti, strumenti e nozioni (che potremmo definire nel complesso conoscenze) relative a una determinata disciplina. In secondo luogo, i professori devono incoraggiare gli studenti ad applicare queste conoscenze alla risoluzione di questioni pratiche, trasformando così le conoscenze in competenze. Infine, gli studenti devono socializzare queste competenze, coinvolgendole in discussioni sui punti salienti della lezione e avvicinandole alla loro esperienza personale. Naturalmente l’importanza di queste tre componenti varia a seconda del contesto didattico. Nei programmi post-laurea, l’applicazione delle conoscenze e la loro socializzazione sono di primaria importanza. A scuola invece è prioritario il trasferimento di concetti, nozioni e strumenti.

In un contesto online non è possibile unire e combinare queste tre componenti di una lezione fisica usando un singolo strumento digitale. Esse devono essere scorporate e insegnate usando metodi diversi e opportunamente progettati. Il modo migliore per trasferire conoscenze è l’utilizzo di materiali digitali di autoapprendimento asincrono, come video registrati dal professore o selezionati dalla vastissima offerta di materiali didattici disponibili sul web (per esempio le note piattaforme di MOOC come Coursera o EdX). Per l’applicazione di tali conoscenze a casi ed esempi reali è possibile organizzare sessioni online dal vivo con strumenti come Microsoft Teams, Google Hangout, Cisco WebEx, Slack, Zoom o piattaforme analoghe. Infine, la socializzazione delle competenze acquisite può essere supportata da strumenti di discussione sociale semisincroni adeguatamente moderati da professori o tutor. Soltanto con un’accurata progettazione di queste tre componenti costitutive di un’esperienza didattica efficace le scuole e le università riusciranno a trasferire la loro formazione online con risultati soddisfacenti.

Al MIP, la Graduate School of Business del Politecnico di Milano, questo approccio che utilizziamo già dal 2014 nei nostri master digitali e nei nostri programmi MBA prende il nome di smart learning. Si tratta di un settore in cui abbiamo ottenuto ottimi risultati: gli studenti che hanno preso parte a uno dei nostri programmi digitali dal 2014 sono più di 550 e il nostro International Flex MBA è stato inserito tra i dieci migliori master di tutto il mondo dalla recente classifica degli MBA online del Financial Times.

Il problema dello smart learning non è tecnologico. Gli strumenti digitali utilizzabili a questo scopo sono in larga parte disponibili gratuitamente o a costo molto ridotto (è interessante notare che in questa situazione di emergenza, i maggiori operatori citati stanno offrendo gratuitamente le licenze per le loro piattaforme). Non è nemmeno un problema di connessione internet. Quasi tutte le piattaforme di formazione online disponibili sul mercato infatti funzionano perfettamente anche sui dispositivi mobili, con una comune connessione 4G. Il problema chiave è di natura organizzativa. Strutturare un programma online efficace richiede esperienza e conoscenze in campi quali la progettazione didattica o la moderazione di discussioni online nonché la volontà e la capacità di insegnare ai professori a utilizzare questo nuovo approccio.

La mia speranza è che l’emergenza Coronavirus si lasci dietro una maggiore familiarità con lo smart learning e una migliore comprensione della sua importanza in quanto approccio flessibile e inclusivo all’insegnamento, con enormi possibilità di applicazione anche al di là della situazione di emergenza che stiamo vivendo in questo momento.

Lo Smart Working ai tempi del Coronavirus

Posted on | by Mirja Calgaro | Leave a Comment on Lo Smart Working ai tempi del Coronavirus

Non solo un fatto di modernità, buone pratiche e conciliazione con il lavoratore: lo smart working per le imprese ora è una questione di sopravvivenza. 


Mariano Corso, Professore di Leadership e Innovation, Responsabile Scientifico degli Osservatori Smart Working e Cloud Transformation

 

Cos’è lo Smart Working e a che punto è in Italia

Lo Smart Working è una filosofia manageriale fondata sulla restituzione al lavoratore autonomia e flessibilità nello scegliere il luogo, l’orario di lavoro e gli strumenti da utilizzare, a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. Troppo spesso lo Smart Working viene confuso con il concetto di telelavoro o viene ricondotto a politiche di welfare e conciliazione.
Il vero cambiamento che deriva dallo Smart Working è ben più profondo: si passa da un management orientato al presenzialismo e al controllo, ad uno orientato alla fiducia, alla collaborazione, alla flessibilità e alla delega.
Per realizzare un progetto di Smart Working le imprese devono agire su quattro leve: policy organizzative di flessibilità di orario e di luogo di lavoro; tecnologie digitali, che ampliano e rendono virtuale lo spazio di lavoro; layout fisico degli spazi di lavoro, che impatta sulle modalità di lavoro e può condizionare efficienza, efficacia e benessere; comportamenti e stili di leadership, legati sia alla cultura dei lavoratori e al loro modo di “vivere” il lavoro, sia all’approccio da parte dei capi all’esercizio dell’autorità e del controllo.
In Italia lo Smart Working ha dal 2017 un quadro normativo tra i più avanzati a livello internazionale [1] è ed è una pratica sempre più diffusa soprattutto nelle grandi organizzazioni: nel 2019 il 58% ha già introdotto un progetto strutturato e il 5% dichiara che lo introdurrà entro i prossimi 12 mesi.
Nelle PMI la diffusione delle iniziative di Smart Working è in crescita ed è pari al 12%; tra queste organizzazioni si continua a prediligere l’approccio informale, seguito nel 18% del campione.
Anche nelle PA inizia a crescere l’interesse verso lo Smart Working: i progetti strutturati sono raddoppiati rispetto allo scorso anno, passando dall’8% al 16%.
Cresce anche il numero degli smart worker [2]: le analisi effettuate su un panel statisticamente rappresentativo di lavoratori, ci portano oggi a stimare circa 570 mila [3] persone, il 20% in più rispetto allo scorso anno.

Perché tanta enfasi sullo Smart Working nel periodo dell’emergenza sanitaria?

L’emergenza Covid-19 ha posto lo Smart Working al centro dell’attenzione mediatica perché il lavoro da remoto è una misura che permette di rispettare le limitazioni dovute all’attuale emergenza sanitaria e, allo stesso tempo, permette di assicurare la continuità del business.
Quello che molte persone stanno iniziando ad applicare, tuttavia, non è il “vero” Smart Working, ma piuttosto una sperimentazione estrema e forzata di “lavoro da remoto” in cui il lavoratore non ha possibilità di scegliere il luogo in cui lavorare, bensì è di fatto vincolato a stare a casa. La preparazione di un vero Smart Working, inoltre, richiederebbe una trasformazione del modello manageriale e della cultura dell’organizzazione, una innovazione profonda del modo stesso di concepire il lavoro e la propria relazione con l’organizzazione. Seguendo i principi dello Smart Working, in particolare, i lavoratori dovrebbero essere spinti ad assumere una sempre maggiore autonomia nella scelta delle modalità di lavoro, sperimentando nuove soluzioni ed imparando a misurarsi sui risultati. Tale passaggio culturale non può però avvenire in tempi rapidi, come richiesto da questa emergenza, ma deve essere supportato da iniziative di comunicazione, formazione e accompagnamento delle persone.
L’emergenza Covid-19, tuttavia, ha rappresentato un preziosissimo test di robustezza e resilienza organizzativa. Le aziende e Pubbliche Amministrazioni che avevano già introdotto modelli di Smart Working, si sono trovate avvantaggiate, ed hanno assorbito con molta maggiore facilità la discontinuità, ritrovandosi in molti casi sorprendentemente pronte e resilienti. In tali organizzazioni, infatti, molte persone avevano già gli strumenti, le competenze e la cultura per lavorare in modo efficace fuori del contesto aziendale, inoltre erano già noti i passi da compiere per permettere anche ad altre persone di lavorare in modo efficace all’esterno della sede (es. quale dotazione tecnologia, che tipo di accessi, che contenuti formativi dare, …).
Tutte quelle aziende e PA che, viceversa, per resistenze di natura culturale e organizzativa avevano rifiutato questo cambiamento, si sono ritrovate tecnologicamente, culturalmente e managerialmente impreparate, scoprendosi fragili di fronte all’emergenza. Molte di queste, pur avendo attività concettualmente eseguibili da remoto, hanno forzato le persone a continuare lavorare dalla sede tradizionale, esponendole a notevoli rischi e disagi. Altre hanno scelto di fermare le attività, magari forzando le persone a prendere ferie o permessi o ricorrendo alla cassa integrazione. Moltissime, infine, hanno cercato di “improvvisare” lo Smart Working, chiedendo alle persone di lavorare da casa, pur senza averne la cultura, gli strumenti e le competenze.

Lo Smart Working dopo il Coronavirus: mai più senza!

Cosa possiamo imparare da questa grande sperimentazione di un nuovo modo di lavorare? Occorre sottolineare ancora una volta che quello che organizzazioni e persone stanno vivendo non è il “vero” Smart Working, ma un lavoro da remoto forzato ed estremo, che porta con sé anche alcune criticità tipiche del telelavoro: senso di isolamento, difficoltà a disconnettersi e a mantenere un equilibrio tra vita privata e professionale.
Pur al netto di questa inevitabile “forzatura”, organizzazioni e persone stanno facendo in poche settimane un percorso di apprendimento e crescita di consapevolezza che, in condizioni “normali”, avrebbe richiesto anni! Molte persone stanno imparando ad utilizzare strumenti di collaborazione innovativi, a relazionarsi e coordinarsi efficacemente in team dispersi, a mantenere relazioni informali positive attraverso una molteplicità di strumenti digitali. Molti manager e lavoratori, un tempo scettici nei confronti dell’applicazione dello Smart Working, si sono resi conto di quante attività, che avevano sempre assunto richiedessero la presenza in ufficio, possano essere fatte da remoto attraverso strumenti digitali, con una efficacia pari o superiore. In molti casi viceversa, ci siamo trovati ad apprezzare e rimpiangere ambienti e situazioni di ufficio che spesso superficialmente davamo per scontate.
Ci auguriamo quindi che questa emergenza duri poco, ma che al suo termine non si torni indietro. Ci auguriamo che aziende, Pubbliche Amministrazioni e la società nel suo insieme, colgano l’opportunità di rivedere alla luce di questa esperienza il modo di organizzare processi produttivi, spazi, modelli di vita e lavoro. Si potrà allora tornare utilizzare con ancora più forza e maturità lo Smart Working per affrontare le tante “emergenze quotidiane”: l’inquinamento, il traffico, le discriminazioni e, soprattutto, l’arretratezza di un mercato del lavoro di una cultura manageriale e di un’economia da rilanciare per il bene e lo sviluppo nostro Paese!

__________________________

[1] Si fa rifermento in particolare alla legge 81/2017 sul Lavoro Agile.

[2] Ai fini della rilevazione sono stati considerati smart worker tutti quei lavoratori dipendenti che hanno flessibilità e autonomia nella scelta dell’orario e del luogo di lavoro e che sono dotati di strumenti digitali adatti a lavorare in mobilità, anche all’esterno delle sedi aziendali.

[3] Rilevazione condotta su un campione di 1.000 lavoratori. Per approfondimenti si veda la nota metodologica

Il Covid-19 cambierà il DNA del sistema Cina?

Posted on | by Mirja Calgaro | Leave a Comment on Il Covid-19 cambierà il DNA del sistema Cina?


Giuliano Noci, Professore di Strategy & Marketing, Prorettore del Polo Territoriale Cinese del Politecnico di Milano

 

Nel fatidico 2020, anno in cui la Cina aveva fissato di raddoppiare il PIL rispetto al 2010, si trova ad essere causa di una pandemia e a dover fronteggiare una sfida economica e politica senza precedenti: il Covid-19 originato nella provincia dell’Hubei ha nella sostanza determinato un quasi blocco delle attività industriali e dei viaggi in tutta la Cina, causando pesanti ricadute negative per l’ex Impero di Mezzo e per il resto del mondo.

 

Cerchiamo di procedere con ordine evitando, in primis, di ricorrere a inutili analogie del passato. Non è infatti il caso di trarre ispirazione da quanto successo nel 2003 con la SARS: la Cina pesava allora per il 4% del PIL globale mentre oggi incide per oltre il 16% – 14 trilioni di dollari è il valore aggiunto generato oggi – ed è soprattutto molto più integrata con il resto del mondo – per via degli effetti della sua entrata nel WTO -.

In questo quadro, focalizzando l’attenzione sugli effetti interni, è ormai quasi scontato affermare che ben difficilmente la leadership di Pechino riuscirà a rispettare gli obiettivi di crescita fissati per il 2020 (+5,7% di crescita dell’economia domestica). In particolare, per quanto riguarda il primo trimestre, l’eventuale crescita economica sarà molto bassa; non vi è infatti stimolo (monetario o fiscale) in grado di far fronte ad una crisi di domanda e offerta come quella riscontrata nei primi due mesi del 2020. Basti pensare che la domanda di automobili – in quello che è il più grande mercato al mondo – è calata del 90%, si sono ridotti al minimo i viaggi all’interno della Cina proprio nel periodo del Capodanno Lunare – ovvero il periodo in cui è massima la propensione al consumo da parte della popolazione -, le transazioni immobiliari sono state sostanzialmente inesistenti e i siti di e-commerce hanno registrato cali negli acquisti di beni di lusso dal 40% all’80%. Sul fronte produttivo, per quasi un mese si è assistito ad un sostanziale fermo degli impianti e solo nell’ultima settimana di febbraio la produzione ha lentamente ripreso fino a raggiungere livelli ragionevoli – non ancora di pieno sfruttamento della capacità produttiva – nella prima decade di marzo.

Terminata l’emergenza, è lecito attendersi dal Politburo un piano di stimolo che però dovrà, a mio avviso, avere caratteristiche molto diverse rispetto all’imponente piano da oltre 500 miliardi di dollari messo in campo nel 2008. Non potrà infatti basarsi solo su investimenti pubblici (per lo più in infrastrutture) in quanto sarà necessario sostenere il reddito degli individui a causa dei possibili contraccolpi negativi in termini di occupazione; sarà opportuno dedicare grande attenzione al tema dei finanziamenti alle imprese: il debito complessivo cinese è infatti esploso dal 2008 e si attesta oggi al 310% del PIL; si dovrà puntare più sulla qualità che sulla quantità dello stimolo. Cerco di spiegarmi: avendo la Cina deciso di puntare sul New Normal – ovvero trasformare il sistema economico da workshop produttivo del mondo a hub di innovazione -, deve sfruttare questa (drammatica) situazione per varare misure coerenti con il nuovo orizzonte strategico di riferimento. In particolare, tra gli altri, è indispensabile lavorare per: (i) la riduzione della burocrazia che rappresenta un fardello opprimente sul sistema delle imprese – in queste settimane peraltro i vertici di Pechino hanno deciso di abolire la carta per molte pratiche in quanto veicolo di contagio -, (ii) il miglioramento del sistema sanitario nazionale, la cui inefficienza e costo sono causa di una moderata propensione al consumo da parte del cinese medio – in vista della necessità di sostenere autonomamente le spese per le cure in fase di età avanzata -, (iii) la piena valorizzazione delle tecnologie digitali per supportare il fondamentale processo di crescita delle competenze delle maestranze che rappresenta ingrediente fondamentale per l’affermazione di un sistema industriale in grado di creare più valore aggiunto rispetto al passato. La leadership di Pechino dovrà d’altro canto varare misure volte a contenere il probabile processo di re-shoring di parte delle attività produttive di player stranieri che, in nome di un obiettivo di una più oculata gestione delle strategie di sourcing, decideranno molto probabilmente di localizzare, almeno in parte, i siti produttivi precedentemente aperti in Cina in virtù di una logica basata su un criterio di mera efficienza delle politiche di approvvigionamento. Ed è una ed una sola la leva a disposizione del Politburo: liberalizzare ulteriormente, come auspicato dalla Camera di Commercio americana in Cina – le pratiche di business straniere e i diritti di gestione della proprietà intellettuale per quanto riguarda le aziende straniere.

Insomma, solo un vero cambio di passo rispetto al processo di riforma più volte annunciato, ma mai pienamente cavalcato, potrà permettere alla Cina di riprendere nel 2021 la lunga marcia intrapresa con la riforma Dengista nella prospettiva di diventare la prima potenza economica del Pianeta. Avendo ben a mente che la strada è ancora molto lunga e gli ostacoli possono essere del tutto imprevedibili, come l’emergenza attuale dimostra. Una strada che richiede un timoniere della lungimiranza di Deng; ed è qui che vedremo se il pensiero di Xi avrà la cifra non solo per essere inserito in Costituzione ma per traguardare l’ex Impero di Mezzo verso una posizione di leadership economica e tecnologica.