Nella vita delle aziende, la fusione rappresenta una delle fasi più delicate. È il momento in cui due entità con culture, storie, stili di leadership differenti si incontrano. Un processo che va pianificato e gestito con attenzione, ponendosi l’obiettivo di dare vita a una nuova cultura aziendale condivisa. Solo in questo modo un’integrazione può considerarsi davvero riuscita. Sergio Gonella, Culture and People Development & Recruiting Director di Wind Tre, azienda nata alla fine del 2016 dalla più grande fusione Europea nelle Telecomunicazioni, quella tra Wind Telecomunicazioni e H3G, questo percorso l’ha seguito in prima persona e lo ha raccontato agli studenti dell’Executive MBA della School of Management del Politecnico di Milano all’interno del ciclo “A point of view on Leadership”: «Abbiamo lavorato due anni per realizzare al meglio questa integrazione e, fin da subito, è parso evidente che le sfide maggiori non le avremmo affrontate solo a livello tecnologico o di business. Era fondamentale concentrarsi sulle persone. Così abbiamo deciso di coinvolgerle, attraverso un ampio cantiere di iniziative in cui le soft skill hanno giocato un ruolo preponderante».
I tre pilastri della leadership
Queste iniziative includevano «attività di ascolto come le engagement survey, attività di coinvolgimento attraverso communities, iniziative dedicate al welfare, allo sviluppo, al learning e alla gestione delle performance». Una strategia che è valsa sin da subito a Wind Tre la certificazione di Top Employer, e che ha preso ispirazione da un nuovo modello di leadership, definito anche in questo caso dal coinvolgimento delle persone scelte per guidare la nuova azienda. «Grazie alle interviste e ai focus group che hanno coinvolto i manager», spiega Gonella, «abbiamo individuato i tre pilastri che costituiscono il modello di leadership di Wind Tre: self, people e business».
Per quanto riguarda l’ambito self, «il leader deve dimostrare doti di stabilità, imprenditorialità e esemplarità». Caratteristiche interne che però devono essere poi tradotte all’esterno, ossia portate verso il team. «I nostri leader devono motivare i propri collaboratori e dar loro fiducia, permettere loro di esprimersi liberamente e in maniera costruttiva e stimolare la crescita di un network di relazioni interno ed esterno all’azienda», continua Gonella. Tutti elementi dove la padronanza delle soft skill è centrale.
L’approccio costruttivo della leadership si riflette anche sul business: «Su questo versante, le nostre priorità sono la generazione di valore, un forte orientamento al cliente e un’attitudine all’esplorazione e alla continua innovazione».
Osservare, imparare, innovare
La centralità attribuita alle soft skill è coerente con le trasformazioni del contesto globale, che vedranno mutare profondamente la gerarchia delle competenze lavorative richieste. È lo stesso Gonella a spiegarlo, citando il Future of Jobs Report stilato dal World Economic Forum nel 2018: «Se mettiamo a confronto le skill più richieste nel 2018 con quelle che lo saranno maggiormente nel 2022, possiamo notare non solo che queste ultime sono tutte competenze soft, ma che le capacità di apprendere, la creatività, l’originalità, assumeranno un ruolo preponderante». Questo perché si prevede che nel 2022 i ritmi dell’innovazione e del mutamento degli scenari saranno ancora più rapidi rispetto al presente. «La capacità di imparare, ma anche quella di sapere imparare, mettendo in atto delle strategie definite, diventerà persino più importante dell’onnipresente problem solving. Il leader del futuro dovrà essere in grado di analizzare le criticità pensando sempre a soluzioni innovative. E, per farlo, dovrà mettere in campo tutta le sue capacità di apprendimento», conclude Gonella.
C’erano una volta i banchieri e i bancari. C’erano, e ci sono ancora, ma negli ultimi vent’anni il loro lavoro è diventato molto più complesso. L’incremento esponenziale dei derivati (strumenti finanziari complessi) a partire 2000 e la crisi del 2008, uniti a un nuovo approccio regolamentare che ha portato a un mercato più aperto, hanno rivoluzionato il mondo della finanza, dando vita a uno scenario le cui regole e i modelli, a oltre un decennio di distanza, non sono ancora del tutto chiari.
Rispetto delle diversità come importante questione etica, ma anche inclusione delle differenze come leva di business. Cristina Rossi Lamastra, professor of Business and Industrial Economics del Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano, ha fatto del diversity management uno dei suoi oggetti di ricerca. Affiancata da Mara Tanelli e Silvia Strada, docenti del Dipartimento di Elettronica e Informazione del Politecnico di Milano, e con il supporto della linguista Cristina Mariotti, sta indagando sull’utilizzo degli strumenti di data analitycs per fare emergere i bias inconsci, in particolare gli stereotipi di genere nelle comunicazioni aziendali.
