Autore: Marta Re Ferrè

L’inclusione lavorativa: saperci tutti diversi aumenta il potenziale competitivo

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Possiamo ancora accettare che l’in-clusione venga spesso sostituita da una re-clusione? Non è solo una questione di etica: il riconoscere che ogni operatore ha un suo potenziale valore per l’azienda diventa una leva per configurare sistemi produttivi sempre più competitivi.

 

Guido J.L. Micheli, Professore associato di Industrial Plants Engineering and Management
School of Management Politecnico di Milano

In ogni cosa esistono dei tempi minimi necessari perché una evoluzione cominci a dare qualche effetto. Nel nostro Paese la costituzione recita che l’Italia è una “Repubblica […] fondata sul lavoro”, tuttavia solo negli ultimi decenni si è cominciato ad affrontare in qualche modo il problema dell’inclusione lavorativa degli operatori disabili, che – salvo rarissimi casi – non presentano le caratteristiche “standard” che le aziende ricercano nei propri impiegati.

Semplificando, il processo si muove attualmente su due fronti. Da una parte, un grande numero di aziende è obbligato per legge ad assumere operatori disabili; dall’altra, esistono aziende (le cooperative sociali di tipo B) il cui fine ultimo è quello di preparare al lavoro persone disabili (anche dette, in questo caso, “svantaggiate”). Nella grande casistica delle aziende che sono obbligate ad assumere personale disabile, la deriva assai frequente è alternativamente l’assunzione di una persona che viene poi “isolata” in compiti di poco valore per l’azienda stessa (in altre parole, assunti ma non inclusi) oppure la scelta deliberata di pagare le penali annesse alla non assunzione, considerate paradossalmente “sostenibili” se confrontate con l’onere della gestione di una persona considerata di poco valore aggiunto.
Perché questa situazione? La motivazione è, tutto sommato, abbastanza semplice: le aziende sono abituate e vogliono continuare a lavorare in situazioni in cui ogni attività, macchina, attrezzatura, luogo, processo è progettato per persone “standard”. Ogni differenza è vissuta come origine di inefficienza.

È senz’altro vero che la formazione iniziale e continua degli operatori disabili è in certi casi significativamente maggiore, ma perché? Una delle risposte è facilmente identificabile: lo sforzo nella formazione/preparazione degli operatori disabili a qualsivoglia mansione lavorativa è collegato all’obiettivo stesso di tale formazione, ossia fornire loro le stesse capacità di operatori non disabili. In altre parole, anche la formazione che le aziende immaginano e mettono in pratica non è inclusiva, bensì volta ad uniformare gli operatori disabili agli altri.

Cosa occorrerebbe fare per cambiare lo status quo?

Serve un profondo cambiamento culturale. Le aziende devono studiare criticamente i propri processi, per identificarne le porzioni che possano essere svolte con caratteristiche “diverse”; così facendo, tali “caratteristiche diverse” non richiedono più uno sforzo per essere adeguate e incluse, ma diventano naturalmente funzionali, e quindi naturalmente incluse.

Questo tipo di analisi è ciò che le cooperative sociali (aziende manifatturiere o agricole vere e proprie, che impiegano primariamente operatori disabili) devono necessariamente fare ogni giorno, per capire ad esempio come un processo di assemblaggio possa essere “suddiviso e supportato” per essere efficientemente ed efficacemente svolto da operatori disabili, spesso diversissimi fra loro.

Questa attenzione ai processi porta come effetto secondario una semplificazione degli stessi, e quindi una riduzione degli errori, che si traduce in una riduzione degli scarti, e complessivamente in un aumento dell’efficienza.
Allora, l’avere coscienza che in azienda tutti sono “diversi”, può diventare un’importante leva di cambiamento: ogni attività, macchina, attrezzatura, luogo, processo, che una volta erano progettati per persone “standard”, possono essere finalmente progettati in maniera operatore-centrica e non standard-centrica.

A cosa serve la flessibilità dei componenti dei sistemi produttivi (macchine, linee, ruoli, …), tanto ricercata negli ultimi decenni, se poi non viene usata in modo continuativo per rivedere i processi e le mansioni, alla ricerca di una sempre migliore configurazione complessiva del sistema? Se questo fosse l’approccio, l’inclusione non sarebbe più da ricercare come tale.
Stiamo comprendendo che l’inclusione non può essere forzata: se viene imposta, come da approccio legislativo , in molti casi si trasforma in reclusione. Invece, il riconoscere che ogni operatore ha un suo potenziale valore per l’azienda diventa una leva per configurare sistemi produttivi e renderli sempre più competitivi.

D’altronde, chi di noi non ha mai pensato “ho in mente la persona giusta per questo”? Ecco, si tratta semplicemente di cominciare a riconoscere in tutte le persone – comprese quelle disabili – i rispettivi punti di forza.
Partiamo da qui. E non chiudiamo gli occhi: qualche azienda già lo fa!

Ricerca scientifica: il Covid-19 cambia attività e spazi

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Si fa più ricerca da soli e le donne dell’accademia italiana sono tornate meno dei colleghi uomini a vivere gli spazi universitari

 

La pandemia ha un impatto anche sul modo di fare ricerca e di conseguenza sul modo di vivere gli spazi universitari. Un gruppo di ricerca interdisciplinare del Politecnico di Milano, composto da Gianandrea Ciaramella, Alessandra Migliore e Chiara Tagliaro del Dipartimento Architettura, Ingegneria delle Costruzioni e Ambiente Costruito (DABC) e da Massimo G. Colombo e Cristina Rossi-Lamastra del Dipartimento di Ingegneria Gestionale (DIG), ha raccolto le esperienze di 8.049 accademici universitari (49% donne, 51% uomini, età media 51 anni) in tutta Italia tra il 24 luglio e il 24 settembre 2020.

I ricercatori universitari, come altri lavoratori con alto capitale umano, hanno modificato i propri modi di lavorare a causa della pandemia Covid-19. Le implicazioni di questo fenomeno, che il gruppo di ricerca chiama Covid-working, sono molteplici in particolare in termini di organizzazione dello spazio per il loro lavoro. Le domande rivolte ai docenti riguardavano il modo di fare ricerca (individuale o collaborativo) e gli spazi utilizzati per svolgere le proprie attività di ricerca (in quanto fattori abilitanti alla ricerca stessa) nel periodo pre e durante Covid-19.

I risultati evidenziano tendenze molto chiare. In primo luogo, i dati mostrano un orientamento generale a impostare le attività di ricerca in modo più individuale rispetto al periodo pre-Covid. L’attività di ricerca, complice il distanziamento fisico, diviene un’attività più individuale che collaborativa. Soprattutto i ricercatori afferenti ai settori scientifici delle Life Sciences (LS) e Physical Sciences and Engineering (PE) passano da un lavoro prevalentemente bilanciato in termini di ricerca individuale e collaborativa a una ricerca drasticamente più individuale (da una media di quattro volte a settimana in università a poco più di una). I ricercatori afferenti invece al settore Social Sciences and Humanities (SH) subiscono una “individualizzazione” meno drastica, essendo già abituati ad una attività di questo tipo.

In secondo luogo, con l’allentarsi progressivo del lockdown, si delinea uno scenario diverso nel rientro negli spazi universitari: emergono differenze di genere in termini di organizzazione degli spazi di lavoro. Al termine della prima ondata pandemica, infatti, la maggioranza delle donne ha continuato a fare ricerca da casa mentre gli uomini hanno ripreso maggiormente a utilizzare anche altri luoghi di lavoro: non solo l’università, ma anche spazi terzi come laboratori e biblioteche pubbliche. Una tendenza che ha iniziato a delinearsi già durante la fase iniziale di restrizioni sociali molto severe.
Le donne sembrano essere penalizzate, in particolare, perché in era pre-Covid usavano spazi condivisi in numero maggiore rispetto agli uomini ed ora, a causa delle necessità di distanziamento fisico, si trovano in maggiore difficoltà a rientrare nel proprio luogo di lavoro abituale. I dati mostrano infatti come gli uomini, durante la progressiva riapertura dei campus universitari, siano tornati più di una volta a settimana nei loro uffici, prevalentemente singoli, mentre le donne, con uffici prevalentemente condivisi, lavorano da casa più dei colleghi maschi (4-5 volte a settimana).

I primi risultati dell’analisi mostrano dunque come la ricerca stia diventando in generale più individuale (la percentuale di attività di ricerca collaborativa passa dal 42% pre Covid-19 contro il 31% attuale, mentre l’attività individuale cresce di circa il 10%) e come gli uomini, sia prima che durante il Covid-working, abbiano maggiore accesso ad ambienti di lavoro diversificati. Gli effetti di questa nuova organizzazione del lavoro sono ancora da approfondire, soprattutto in riferimento alle categorie più penalizzate: non solo le donne ma anche i giovani ricercatori che, secondo i dati raccolti, hanno subito una diminuzione consistente della loro attività di ricerca collaborativa in una fase cruciale della loro carriera accademica.

I dati sui ricercatori italiani pongono quindi importanti interrogativi sull’impatto della pandemia COVID-19 sulle caratteristiche e la qualità della ricerca scientifica:

  • Esiste un nesso causale tra attività di ricerca individuali o collaborative e spazi a disposizione? Lo spazio per la ricerca scientifica manterrà la sua primaria funzione di incontro tra individuo e dimensione collettiva?
  • Qual è l’impatto delle nuove modalità di organizzazione spaziale delle attività di ricerca sulla conciliazione casa-lavoro e sulla produzione di risultati scientifici? È uguale per uomini e donne?
  • Come ridisegnare i campus universitari del futuro affinché promuovano a pieno pari opportunità nella ricerca e nella progressione di carriera? Quanto lo spazio fisico può favorire questi obiettivi?

Per saperne di più, leggi il comunicato stampa.

Stimoli dagli approcci evolutivi: algoritmi e sfide in finanza

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Avanzate tecniche analitiche prese in prestito da una letteratura eterogenea per estrarre dai dati informazioni preziose, stanno guadagnando slancio all’interno della comunità finanziaria. Questo articolo introduce brevemente come gli ecosistemi finanziari siano sempre più sensibili all’applicazione di algoritmi biologici ed evolutivi volti ad analizzare il comportamento e le dinamiche dei loro partecipanti.

Andrea Flori, Ricercatore in Management and Finance, School of Management, Politecnico di Milano

 

In un popolare lavoro del 1973, Burton Malkiel mostrò come una scimmia bendata che lancia freccette alle pagine finanziarie di un giornale potrebbe selezionare un portafoglio in grado di performare bene come uno accuratamente costruito da esperti (“A Random Walk Down Wall Street”, 1973), contribuendo ad alimentare il dibattito sulla possibilità di estrarre segnali informativi da dati finanziari e dai comportamenti degli operatori di mercato.

I mercati finanziari costituiscono quindi una arena in cui tecniche ed algoritmi di predizione tentano di sfidare l’efficienza dei mercati attraverso l’identificazione di patterns.

È in tale contesto che numerose metodologie, mutuate da vari ambiti scientifici, si sono diffuse e reciprocamente contaminate per fornire una prospettiva nuova per lo studio della dinamica di sistemi finanziari complessi e delle interdipendenze che governano le relazioni tra i loro partecipanti.

L’infrastruttura di mercato, il ruolo dell’informazione ed il comportamento degli operatori rappresentano pertanto alcuni dei pillars ricorrenti nella definizione di questi approcci di analisi in contesti finanziari.

In particolare, il ricorso ad approcci ispirati da contesti biologici ha catturato l’attenzione di molti operatori finanziari interessati ad una nuova generazione di tecniche intelligenti di analisi e calcolo che imitino l’esecuzione di azioni umane.

Algoritmi genetici e reti neurali hanno pertanto pervaso la letteratura in finanza e contribuito alla diffusione di innovazioni metodologiche ispirate all’evoluzione biologica e al funzionamento umano, ottenendo, attraverso l’utilizzo di una prospettiva di analisi multidisciplinare e computazionalmente evoluta, risultati spesso promettenti rispetto ai tradizionali metodi di analisi statistica.

Nello specifico, gli algoritmi genetici utilizzano strumenti e prospettive proprie della selezione naturale e della genetica per identificare la migliore soluzione al problema. Mimando l’evoluzione biologica, una popolazione iniziale viene iterativamente mutata e ricombinata per determinare generazioni successive, in modo tale che le modifiche che hanno un impatto desiderabile vengono mantenute nel bagaglio genetico delle future generazioni nel tentativo di convergere verso soluzioni ottimali. Ad ogni individuo, cioè soluzione candidata, viene quindi assegnato un valore di fitness rispetto ad una funzione obiettivo e agli individui con caratteristiche più promettenti viene assegnata una maggiore probabilità di accoppiarsi per generare nuovi individui, quindi soluzioni al problema, potenzialmente ancora più performanti, in linea con la teoria darwiniana della “sopravvivenza del più adatto”. Le reti neurali, invece, sono costruite per imparare dalla struttura dei dati e processare un segnale attraverso neuroni artificiali tra loro interconnessi per creare una configurazione simile al funzionamento del sistema nervoso umano. Ad ogni connessione è associato un peso che contiene informazioni sul segnale di ingresso, inibendo oppure stimolando il segnale che viene comunicato ai neuroni per risolvere uno specifico problema. L’informazione rinveniente dall’esterno come input viene quindi elaborata internamente in uno o più layers di analisi che attivano determinati neuroni e trasmettono il segnale ad altri, prima di determinare un output la cui accuratezza previsionale può essere incrementata da un processo di apprendimento delle azioni svolte in precedenza. Le reti neurali sono quindi un sistema adattivo complesso in grado di mutare ed adattare la propria struttura interna in base al contesto e alle informazioni che lo attraversano.

Questi approcci risultano essere pertanto flessibili ed in grado di adattarsi a nuove circostanze, eventualmente imparando dall’esperienza passata e reagendo agli stimoli provenienti da nuovi segnali nel sistema.

Non stupisce, quindi, che tali tecniche, separatamente oppure tra loro combinate, siano sempre più spesso applicate in molteplici ambiti in finanza, quali ad esempio in analisi predittive dei mercati e nella selezione di regole di allocazione di portafoglio, hedging di strumenti finanziari, applicazioni di robo-advisoring.

Negli ultimi anni, con l’aumento della potenza e delle risorse di calcolo e la loro ampia disponibilità, tecniche avanzate per analisi massive di dati stanno infatti guadagnando slancio all’interno della comunità finanziaria, contribuendo ad una letteratura in forte crescita che, oltre alle tecniche sopracitate, sfrutta, più in generale, un uso su larga scala di concetti di statistical learning e di deep learning per identificare patterns nei mercati finanziari, studiare le complesse relazioni non lineari tra e all’interno le serie temporali finanziarie, individuare anomalie di mercato.

In aggiunta, ripetuti episodi di crisi finanziaria con le loro esternalità di vasta portata e gli effetti a cascata sui mercati finanziari e sull’economia reale hanno motivato lo studio e predisposizione di nuovi strumenti per monitorare e prevedere la diffusione di instabilità nei sistemi finanziari e per gestire le criticità che possono emergere.

L’adozione di approcci di statistical learning e di tecniche di deep learning nello studio dei sistemi finanziari richiedono tuttavia nuovi paradigmi, conoscenze ed abilità pratiche necessarie per sviluppare una solida base di modelli ed algoritmi che siano opportunamente applicati nei domini di riferimento e capaci, al contempo, di sfruttare le potenzialità che scaturiscono da un approccio transdisciplinare all’investigazione scientifica.

Nel mondo della finanza, tali strumenti di analisi sono della massima importanza per il futuro sviluppo tecnologico, svolgendo un ruolo fondamentale in molti aspetti dell’ecosistema finanziario. L’analisi massiva dei dati con tecniche avanzate di statistical learning e deep learning è infatti molto richiesta in numerosi ambiti ed in una ampia gamma di applicazioni che comprende, oltre la previsione di andamenti di mercato, anche ad esempio lo studio delle dipendenze tra sistemi finanziari, l’approvazione di linee di credito, la gestione efficiente delle risorse finanziarie, l’individuazione di anomalie e frodi, la valutazione di rischi.

Queste sfide sembrano indicarci quindi una nuova prospettiva di ricerca, al crocevia tra data mining, analisi predittiva e modellazione causale, che permetta di sfruttare la forza di questi algoritmi di analisi e calcolo per investigare problemi economico-sociali di contesti reali e mutevoli.

Symplatform 2021: un simposio internazionale sulle piattaforme digitali

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Negli ultimi anni la rilevanza dei modelli di business basati su piattaforme è aumentata significativamente. Aziende come Airbnb, Uber o BlaBlaCar hanno mostrato le grandi potenzialità dei modelli di business che hanno come obbiettivo il matchmaking di vari gruppi di clienti, come viaggiatori e host, cavalcando le opportunità delle tecnologie digitali.

Siamo felici di lanciare la seconda edizione di Symplatform, un symposium sulle piattaforme digitali che si pone l’obiettivo di unire accademici e practitioner.

Symplatform è un progetto sviluppato in collaborazione da Trinity College Dublin, Politecnico di Milano School of Management e Audencia Business School.

La seconda edizione avrà luogo in 4 sessioni digitali tra il 17 Maggio e il 20 Maggio 2021 dalle 2 alle 3.30 (CET).

Il symposium sarà basato su vari format: sessioni parallele con presentazioni di paper accademici, sessioni guidate dai practitioner “Pitch your challenge” e workshop collaborativi che possano indicare possibile sviluppi per il field delle piattaforme digitali.

Su symplatform.com sono disponibili informazioni aggiuntive sull’evento.

Valorizzare i beni culturali attraverso l’innovazione digitale: la multidisciplinarietà come asset di sviluppo

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L’approccio multidisciplinare alla valorizzazione dei beni culturali, in grado di unire la conoscenza del bene e del costruito con le competenze manageriali applicate al contesto specifico, possono rappresentare una chiave strategica per il rilancio del Paese.

 

Deborah Agostino
Associate Professor in Accounting Finance and Control e Direttore dell’Osservatorio Innovazione Digitale nei beni e nelle attività culturali, School of Management Politecnico di Milano.

Stefano Della Torre
Professore Ordinario di Restauro, Politecnico di Milano e Direttore del Master in Management dei Beni e delle Istituzioni Culturali – MIP Graduate School of Business, Politecnico di Milano

 

La situazione pandemica attuale ha riportato al centro dell’attenzione l’importanza di avere un approccio multidisciplinare alla valorizzazione dei beni culturali, che unisca le competenze umanistiche a quelle tecnico-scientifiche.
Il patrimonio culturale è di per sé multidisciplinare, nella diversità dei meccanismi con cui può produrre benefici per lo sviluppo locale, e la resilienza in occasione delle grandi crisi. Nel corso degli ultimi anni si è parlato a più riprese dell’importanza di comprendere nella valorizzazione tutta la complessità dei beni culturali, coinvolgendo discipline diverse, dall’archeologia all’architettura, alla chimica alla matematica fino ad arrivare alle scienze dei materiali, al design e al management.

Con la chiusura fisica dei luoghi della cultura italiani a seguito dei decreti legislativi volti a contenere la pandemia Covid-19, , si è sottolineata ulteriormente l’importanza di creare sinergia tra figure professionali differenti per valorizzare il patrimonio, anche e soprattutto in momenti di crisi. In questo specifico momento storico è l’innovazione digitale, e la capacità di presidiare il canale digitale, a creare il fil-rouge tra discipline differenti. L’esperienza di fruizione si è momentaneamente spostata dal luogo fisico al luogo digitale: la visita in loco si è trasformata in tour virtuali, le visite scolastiche in momenti online o gli eventi e le manifestazioni in loco in dirette streaming. Nella maggior parte dei casi, l’erogazione di questi servizi non è avvenuta in modo strutturato con un team di professionisti. Al contrario, spesso è stato un approccio emergente e di sopravvivenza dettato dalla contingenza, scontando il ritardo su diversi fronti. La School of Management ha monitorato le tipologie di contenuti digitali proposti così come le risorse dedicate. Se i risultati in termini di partecipazione online agli eventi sono stati mediamente elevati (la partecipazione online dei pubblici è raddoppiata nei mesi di lockdown rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente), non si può dire lo stesso per le competenze e le risorse coinvolte. Infatti, i risultati dell’Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Nelle Attività Culturali della School of Management mostrano che, a livello italiano, un museo su due è dotato di professionisti con competenze dedicate al digitale. Di questi, solo il 6% ha un team dedicato con un digital manager e un set di professionisti.

Sebbene l’approccio emergente utilizzato nel primo lockdown abbia garantito l’erogazione di contenuti culturali in digitale con le risorse disponibili, occorre ora fare una riflessione più strutturata rispetto alla sostenibilità nel medio-lungo periodo del modello di business, ulteriormente provato dalle chiusure e relativi mancati incassi. Questo richiede una riflessione su almeno tre aspetti:

  • La tipologia di contenuto culturale digitale, che non può essere una mera traduzione in digitale delle attività pensate per la fruizione in loco. Occorre, al contrario pensare e sviluppare offerte “native digitali”.
  • I meccanismi di revenue associati alla nuova offerta culturale digitale. I contenuti digitali emergenti nei periodi di lockdown sono stati gratuiti, ma questo non contribuisce alla sostenibilità economica dei musei.
  • Le competenze professionali da ingaggiare nello sviluppo del progetto che, inevitabilmente, deve unire le competenze sul patrimonio e sulle opere con le competenze manageriali, tecnologiche e del design dell’esperienza.

In questo contesto, la School of Management è attiva nel percorso di innovazione digitale delle istituzioni culturali, sia con la ricerca che con la formazione.
Sotto il profilo della ricerca, sono attivi progetti incentrati sull’analisi di nuovi modelli di business sostenibili, sugli approcci di digital transformation messi in atto e sulla misurazione degli impatti generati dall’innovazione. Ad esempio, con riferimento ai nuovi modelli di business, stiamo mappando le offerte fully digital e i relativi meccanismi di costo e ricavo. Dalle prime evidenze emerge una difficoltà nell’identificare una value proposition in grado di evidenziare il valore di una fruizione culturale digitale; questo vuol dire che se il visitatore è disposto a pagare il biglietto per la visita in loco, non è disposto a farlo per una attività digitale. La ricerca è nella fase iniziale, ma proseguirà nella mappatura dei modelli adottati a livello nazionale ed internazionale, anche in settori affini, in modo da contribuire alla definizione di un possibile “phygital approach” che sia in grado di unire la “fisicità” del patrimonio culturale al valore aggiunto dell’esperienza di fruizione digitale.

Sotto il profilo della formazione, è oggi più che mai necessario formare dei profili professionali multidisciplinari, includendo due competenze trasversali chiave: le soft skills e la capacità di comprendere linguaggi diversi all’interno del mondo dei beni culturali, e l’innovazione digitale, che comprende sia l’innovazione nel design dell’esperienza di fruizione, ma anche l’innovazione nelle tecniche di conservazione e nuovi linguaggi digitali. In questo contesto, la School of Management con il Master in Management dei Beni e delle Istituzioni Culturali – un unicum nel panorama italiano per aver unito le competenze politecniche dell’architettura, del management e del design in un unico percorso si è posta l’ambizioso obiettivo di formare figure apicali in grado di presidiare e governare i grandi cambiamenti in atto nel mondo dei beni culturali, unendo una profonda conoscenza del bene e del costruito con le competenze manageriali applicate al contesto specifico.
Questo è stato fatto con un approccio applicativo che consente di “sperimentare” nel contesto reale, la complessità nella gestione e valorizzazione del bene, favorendo il dialogo tra “teoria” e “pratica”, fra università e istituzioni culturali e tra professionisti diversi.
È una sfida ambiziosa quella che ci siamo dati, ma che riteniamo, oggi più che mai, possa essere un valore aggiunto per il mondo dei beni culturali, che sono parte del programma di rilancio del Paese.

 

Multidisciplinarietà: una nuova disciplina

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Intervista a Vittorio Chiesa
Presidente MIP Graduate School of Business

 

Viviamo in un mondo caratterizzato da crescente contaminazione tra le discipline, in cui i profili professionali richiesti dalle imprese sono mutevoli: quale ruolo può avere una business school in questo contesto?

Il settore delle business school evolve di pari passo con le imprese e con il ruolo che queste assumono nella società in senso ampio. E’ da tempo che alle imprese viene richiesto di operare con “purpose”, ossia agire non solo per profitto ma per scopi più elevati, con la finalità di avere un impatto positivo su tutto il sistema di cui sono parte. Sia i mercati che i consumatori dimostrano una sensibilità crescente sul tema e per questo motivo per le imprese avere un rapporto con i propri stakeholder è diventato un elemento imprescindibile.

Allo stesso modo, le business school devono avere la medesima attenzione sia nei confronti degli allievi, sia nei confronti delle imprese. E’ con questo obiettivo in mente che quest’anno abbiamo ottenuto la certificazione Bcorp (Benefit Corporation) entrando nella community internazionale di società che si distinguono per l’impegno a coniugare profitto, ricerca di benessere per la società, inclusione, attenzione all’ambiente.

Il “purpose” deve diventare parte fondamentale nello sviluppo delle competenze delle persone, affinché si formino manager capaci di concepire l’impresa al servizio della società.
Si tratta di un salto culturale che le stesse imprese ci chiedono e che possiamo facilitare, insegnando ai nostri allievi come un’impresa possa e debba contribuire in modo positivo in un sistema e un territorio.
E’ questo il nostro ruolo: preparare professionisti a introdurre innovazioni fortemente orientate a “purpose” di natura non solo economica ma anche sociale.

La multidisciplinarietà è funzionale a questo obiettivo in quanto impone ampiezza di vedute, flessibilità, spirito critico, intuizione. Formare oggi non è solo specializzare in ambiti ristretti, è soprattutto contaminare con altre discipline per creare profili professionali più completi, capaci di analisi di livello sistemico e in grado di guidare le imprese definendo e ispirandosi ad un “purpose”.

La multidisciplinarietà quindi come strumento per mantenere una mentalità aperta ed elastica nei confronti del mondo. Come integrarla nella formazione?

Tradizionalmente l’approccio alla multidisciplinarietà è quello di fornire prospettive diverse all’interno di un percorso formativo, quindi offrire contributi diversi all’interno della formazione di base e specialistica. La sintesi tra multidisciplinarietà e competenze specialistiche è poi in genere lasciata al singolo individuo.

Ma è possibile applicare un approccio radicalmente diverso integrando in un percorso formativo la multidisciplinarietà, e facendola diventare parte integrante qualsiasi tema si insegni. La sfida oggi è proprio gestire la complessità di questo nuovo approccio, usando per esempio tecniche didattiche innovative che, modificando la logica di interazione tra docente e allievo, possano rendere più efficace questo tipo di formazione. Al momento non è di ampia e facile diffusione, ma sono certamente in corso diverse sperimentazioni.

Richiede una progettazione dei percorsi formativi specifica e quindi anche i docenti, o meglio gruppi di docenti, che operino in team vanno preparati in questa direzione. Dall’altro lato, la formazione multidisciplinare ha bisogno di maggiore interazione, quindi di essere erogata con piccoli gruppi e con forte ricorso a format didattici che coinvolgono gli allievi in modo attivo.

Credo che in futuro l’elemento distintivo tra le offerte formative sarà proprio questo: da un lato iniziative con contenuti specialistici fornite con modalità standardizzate e per grandi numeri, dall’altro iniziative con contenuti più trasversali e metodologie didattiche innovative, dedicate a gruppi più circoscritti.

In questo periodo si parla molto di life-long education come chiave per l’aggiornamento continuo delle competenze. E’ una dinamica che si interseca con quella della multidisciplinarietà?

L’apprendimento continuo vuol dire rimanere allineati con l’evoluzione del contesto e questo avviene solo raramente o in parte attraverso degli approfondimenti verticali. Più spesso equivale ad un allargamento del profilo professionale.

Anche per il life-long learning quindi vale quanto detto finora: deve avvenire su contenuti più ampi, ma anche in modi diversi dal passato, usando per esempio specifiche piattaforme in grado di trattare ampi spettri disciplinari.

“Purpose” e multidisciplinarietà: quali sono i piani del MIP per il futuro relativamente a questi aspetti?

Inserire in tutti i programmi formativi dei moduli sul “purpose”, sul ruolo dell’impresa e quello dei managers in qualità di leader e innovatori in questa direzione.

Sempre su questo tema, inaugurare dei “Purpose lab”, ovvero iniziative formative dedicate a studiare e analizzare in profondità come un’impresa possa costruire il proprio purpose, e supportare così i vertici delle imprese in questa evoluzione.

Infine innovare i formati di erogazione dei nostri servizi, affinché la scuola non sia solo un luogo di formazione, ma un luogo che favorisca la crescita di una persona a tutto tondo: dalla valutazione delle competenze, all’orientamento, allo sviluppo professionale.

Coinvolgere i caregiver familiari nella progettazione dei servizi di assistenza: il progetto Place4carers

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Si è appena concluso il progetto Place4Carers avente l’obiettivo di co-produrre un nuovo servizio sociale e di comunità per promuovere il coinvolgimento dei caregivers familiari di soggetti anziani residenti nelle aree remote e rurali della Valle Camonica.

 

Cristina Masella
Professoressa Ordinaria di Business Administration, School of Management, Politecnico di Milano

Eleonora Gheduzzi
Dottoranda, School of Management, Politecnico di Milano

 

L’attuale emergenza sanitaria ha dato l’occasione di riflettere sull’importanza dell’assistenza territoriale e domiciliare soprattutto a supporto degli anziani fragili. In Italia, i principali ma inosservati protagonisti dell’assistenza territoriale sono circa 7 milioni di caregiver familiari. I caregiver familiari sono prevalentemente donne con un’età compresa tra i 50 e i 60 anni. Durante l’emergenza sanitaria, più del 50% dei caregiver ha sospeso o ridotto la propria attività lavorativa a causa di un maggior carico nella cura del proprio caro.

 

“Abbiamo mille angosce. Per noi diventa dura la vita perché non riusciamo più a ritagliarci un piccolo spazio per noi; a ricaricarci le batterie. Poi gli aiuti sul territorio sono stati sempre di meno”, Caregiver 55 anni, Breno.

 

Oltre alla sofferenza psicologica nel vedere un proprio caro in difficoltà, i caregiver familiari sperimentano forte stress, senso di impotenza e solitudine dovute al ‘peso dell’assistenza’. Per prevenire l’insorgere di nuove vulnerabilità sul territorio, è necessario creare una rete composta da professionisti e operatori socio-sanitari e sanitari capace di collaborare a stretto contatto con i caregiver familiari fornendogli assistenza e aiutandoli nella cura dell’anziano. Due sono gli obiettivi: supportare i caregiver, assicurando un miglioramento della loro condizione psicologica e sociale e consentire loro di rafforzare il sistema di assistenza territoriale a favore degli anziani fragili a casa.

 

“Abbiamo una consapevolezza maggiore di noi stessi e del rapporto che possiamo avere con gli operatori/professionisti che assistono al nostro caro. Io sono maturata molto, perché mi sono resa conto di che cosa io stessa possa fare”. Caregiver 77 anni, Breno

 

Il progetto Place4Carers ha risposto a queste esigenze attraverso azioni di ricerca scientifica partecipata in cui sono stati coinvolti caregiver familiari di anziani non autosufficienti a casa residenti in Valle Camonica. Il contesto di analisi (montano e hard-to-reach) è stato scelto perché in questi territori l’assistenza dei caregiver diventa cruciale a causa della limitata accessibilità ai servizi sanitari e socio-sanitari.

Il progetto di durata triennale è stato finanziato da Fondazione Cariplo ed è stato coordinato dall’EngageMinds HUB dell’Università Cattolica del Sacro Cuore in collaborazione con la School of Management (SOM) del Politecnico di Milano, Need Institute e l’Azienda Territoriale per i Servizi alla Persona (ATSP, Breno, BS).

In particolare, il team della SOM del Politecnico di Milano ha avuto il compito di mappare i bisogni e la condizione psicologica e sociale dei caregiver familiari della Valle Camonica. Questa analisi ha evidenziato come i caregiver prestano in media 75 ore settimanali all’assistenza del proprio caro sperimentando un maggiore affaticamento fisico e psicologico rispetto a coloro che fruiscono maggiormente di servizi socio-sanitari.

Questi e altri risultati hanno costituito la base per la co-progettazione di un nuovo servizio “S.O.S CAREGIVERS: come stare bene per far stare bene“, eseguita attraverso quattro workshop di co-progettazione coinvolgendo 26 caregivers familiari, 6 ricercatori e 3 rappresentanti ATSP.

Il team della School of Management ha supportato ATSP nella realizzazione del servizio valutandone la fattibilità prima e impatto poi. Il servizio è organizzato in quattro macro-attività e ha raggiunto più di 150 caregiver:

  • Sapere di più, sapere meglio: corsi di formazione volti a fornire ai caregiver familiari conoscenze e competenze pratiche per una più efficace gestione dei propri cari.
  • Gruppi di tradizione e memorie: un’occasione di convivialità tra caregiver familiari in cui condividere e raccontarsi memorie legate alla vita in Valcamonica, tramite il supporto e la supervisione di uno psicologo.
  • Informarsi fa bene al cuore: creazione di diversi canali informativi sul territorio sia online che offline per informare sui servizi attivi sul territorio per gli anziani fragili e diffondere il nuovo servizio SOS Caregiver.
  • Comitato dei Cittadini: struttura organizzativa di gestione del servizio partecipata che supervisiona l’andamento dei servizi fornendo suggerimenti per migliorarne l’efficacia. Questo Comitato è composto da caregiver familiari, ATSP, e ricercatori.

I risultati sono stati più che soddisfacenti. Per una valutazione complessiva ed esaustiva, il team della School of Management ha coinvolto nella valutazione tutti gli stakeholder che hanno collaborato all’implementazione del servizio: caregiver familiari, referenti di ATSP, ricercatori, formatori, professionisti, e quattro RSA locali. In generale, il servizio ha riscontrato un ottimo livello di soddisfazione (c.a. 90%), un buon livello di comprensione dei contenuti dei corsi (c.a. 88%) e un considerevole tasso di partecipazione visto il contesto hard-to-reach (c.a. 20%). Inoltre, i referenti di ATSP, i professionisti e i responsabili delle quattro RSA coinvolte hanno mostrato interesse a continuare il servizio, evidenziando l’importanza di supportare i caregiver familiari nella cura dell’anziano a casa.

 

“Non ci avete dato un aiuto fisico, però la formazione e l’aiuto ci ha permesso di affrontare meglio la nostra quotidianità”, Caregiver 78 anni, Breno.
“Abbiamo avuto l’opportunità di capire il vissuto dei caregiver familiari nella gestione quotidiana degli anziani, e questo ci ha aiutato a rivedere la nostra offerta di servizi per indirizzarci non solo a favore non solo dell’anziano ma anche dell’intero nucleo familiare”, referente ATSP, Breno.

 

Questo progetto ha dato il via alla creazione di una rete territoriale a cui partecipano caregiver, ricercatori, ATSP, ATS della Montagna, ASST della Vallecamonica, Comunità Montana, Assemblea dei sindaci, quattro RSA della Valle Camonica e cooperative.

Il progetto è finito, ma Place4carers non si ferma!

Per avere ulteriori informazioni sul progetto Place4Carers, clicca qui per vedere il video della presentazione del progetto.

 

Design e tecnologie innovative per una società inclusiva: nuovo Joint Research Center

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Creare un mondo più inclusivo e più smart: questo lo scopo del nuovo Joint Research Center “Design e tecnologie innovative per una società inclusiva” creato con un accordo quinquennale tra Politecnico di Milano, NTT DATA e POLI. Design, a cui partecipa come partner anche il Dipartimento di Ingegneria Gestionale della School of Management.

Nel nuovo Research Center lavoreranno NTT DATA, multinazionale giapponese leader nella consulenza e nel settore IT, POLI.Design, realtà di riferimento per la formazione post laurea e che svolge un ruolo di cerniera tra università, istituzioni, imprese e lavoro, e per il Politecnico il Dipartimento di Elettronica, Informazione e Bioingegneria, il Dipartimento di Design e il Dipartimento di Ingegneria Gestionale.

La volontà di lavorare insieme nasce non solo dal desiderio di compiere studi congiunti su tematiche tecnologiche innovative, ma anche e soprattutto dalla condivisione di valori importanti da promuovere insieme, quali il supporto all’uguaglianza, alla diversità e all’inclusione.

Obiettivo primario della collaborazione è avviare una trasformazione culturale, abilitata da un uso sinergico degli strumenti tecnologici e di design più avanzati, per “mettere l’uomo al centro”, supportando uno sviluppo inclusivo della società portando la tecnologia al servizio dell’individuo.

La collaborazione prevede il finanziamento di attività e progetti di ricerca che interesseranno diversi ambiti e tematiche di primaria rilevanza per ideare e realizzare soluzioni tecnologiche “trasparenti” che impattino sulla vita quotidiana individuale: Smart Mobility, Cybersecurity, Blockchain, Internet of Humans, Diversity Management, Universal Design, Design for Social Benefit, Product and Service Design.

In particolare, il contributo del Dipartimento di Ingegneria Gestionale si focalizzerà sui temi Data Analytics e Technology Tools for Diversity and Inclusion, in stretta collaborazione con il Dipartimento di Elettronica, Informatica e Bioingegneria del Politecnico di Milano.

Per saperne di più, leggi il comunicato stampa.

Expo Dubai 2020: un World Expo per ripartire

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Lucia Tajoli
Professoressa Ordinaria di International Economics, School of Management, Politecnico di Milano

Lucio Lamberti
Professore ordinario di Multichannel Customer Strategy, School of Management, Politecnico di Milano
Coordinatore del Laboratorio PHEEL – Physiology, Emotion and Experience Lab

 

Expo Dubai 2020, che si terrà tra l’ottobre 2021 e marzo 2022 dopo il posticipo di un anno a causa della pandemia, sarà – presumibilmente e auspicabilmente – uno snodo fondamentale del post-Covid. I World Expo sono considerati dei mega eventi, paragonabili per impatto solo ai campionati del mondo di calcio e alle Olimpiadi per esposizione mediatica, numero di partecipanti e impatti sull’economia ospitante, ma, a differenza dei mega-eventi sportivi, hanno una durata maggiore (6 mesi) e, potenzialmente, hanno una maggiore influenza sull’economia anche dei paesi partecipanti.

Le ultime due edizioni del World Expo hanno avuto delle connotazioni particolari. Quella del 2010 a Shanghai è stata la più grande della storia per partecipanti, con circa 84 milioni di visitatori. Il tema trattato era la qualità della vita nelle città (“Better City, Better Life”), ma, non casualmente insieme alle Olimpiadi di Pechino del 2008, rappresentava anche la dimostrazione della Cina al Mondo della sua raggiunta prominenza socio-economica. L’Expo del 2015, tenutosi a Milano e incentrato sul tema della capacità di fornire cibo di qualità all’umanità (“Feeding the planet, Energy for life”), ha attirato circa 20 milioni di visitatori e ha rappresentato, in un contesto economico nazionale stagnante e pur in mezzo a notevoli complessità organizzative, un motore per quello che molti analisti internazionali hanno considerato il “Rinascimento” milanese dell’ultimo lustro.
Il tema di Expo Dubai 2020 è “Connecting Minds, Creating the future”; si tratta di un evento che si focalizza sul ruolo dell’interconnessione come chiave per lo sviluppo sostenibile.

192 Paesi hanno aderito, e tra questi l’Italia, che parteciperà con un padiglione dal tema “La Bellezza Unisce le Persone”.
Il Politecnico di Milano e la sua School of Management sono partner del commissariato del Ministero degli Esteri nazionale che sta organizzando la partecipazione italiana ai Expo Dubai 2020, e ha sviluppato, a partire dal 2018, diversi studi volti a quali-quantificare i potenziali impatti di tale presenza. Infatti, al di là dell’ovvio bisogno di giustificare l’investimento di risorse pubbliche nella realizzazione del Padiglione, la misurazione dei ritorni (economici e non economici) è resa particolarmente rilevante dalle specificità geopolitiche di questo evento: la posizione geografica di Dubai, fulcro dell’area ME.Na.Sa. (Middle East, North Africa e South Asia) e snodo logistico e dei corridoi della Nuova Via della Seta rende questo Expo un punto di contatto fondamentale tra l’Europa e quelle che sono le aree del mondo con i maggiori tassi di crescita economica e di crescita della classe media.

Non a caso, l’evento, nelle previsioni iniziali avrebbe dovuto attrarre una vastissima maggioranza di visitatori non locali, e prevede una partecipazione convinta e rilevante in termini di progettualità tanto di Paesi del Medio Oriente quanto di economie emergenti come quelle dell’India e dell’asia centro-meridionale. Si tratta di un’occasione di grande rilevanza per affrontare il tema dello sviluppo sostenibile in queste aree del mondo, ad esempio con riferimento alle Infrastrutture e ai trasporti, alla valorizzazione dei beni culturali, alle scienze della vita e all’aerospazio.

Tre principali ordini di considerazioni giustificano la grande attenzione che nel mondo gli operatori economici stanno rivolgendo all’evento.
In primo luogo, essendo il primo World Expo tenuto in Medio Oriente, Expo Dubai 2020 rappresenta un’occasione di consolidamento di rapporti commerciali e di rappresentanza a vari livelli tra quest’area del mondo, il mondo arabo, il Nord Africa e l’Europa.
In secondo luogo, si tratta di un Expo a forte connotazione di ricerca (ancor di più considerando che la pandemia potrebbe ridurre il numero di visitatori “reali” e accrescere il connotato di interconnessione virtuale): archiviata ormai da un paio di edizioni la stagione degli Expo interpretati come mera “vetrina” degli Stati partecipanti, la logica di partecipazione di molti dei Paesi coinvolti, tra cui l’Italia, è quella di creare in seno a Expo 2020 un vero e proprio hub di competenze per sviluppare piattaforme di collaborazione stabili, da perpetuare anche dopo l’evento.
In terzo luogo questo Expo rappresenta uno dei primi mega eventi, insieme alle Olimpiadi di Tokio, del post-pandemia, e quindi avrà il duplice ruolo di mostrare il possibile profilo della nuova normalità in termini di eventi, flussi di persone e interconnessioni, e dall’altro di contribuire alla ripresa economica dopo le interruzioni legate alla pandemia.

La misurazione delle ricadute della partecipazione a un mega evento con World Expo sull’Organizzatore, e ancora di più sui Paesi che partecipano senza ospitarlo, è un tema su cui la letteratura scientifica non ha ancora dato risposte definitive: con riferimento ai giochi olimpici, mentre ci sono indicazioni qualitative circa il risultato espansivo sul paese ospitante, ci sono anche molte voci critiche che evidenziano come queste iniziative tendono, a livello finanziario diretto (differenza tra investimenti e biglietti, diritti televisivi, sponsor, ecc.), a non ripagarsi.
E’ però evidente, da un lato, che gli effetti finanziari diretti sono solo un aspetto delle ricadute indotte (vi sono impatti turistici, di advertising equivalente del territorio, ecc.) e, dall’altro, che i World Expo hanno un profilo di indotto differente dai Giochi Olimpici, in ragione del fatto che dura 6 mesi e quindi movimenta un flusso di visitatori molto più elevato, e poiché la partecipazione dei Paesi ospitanti e organizzatori è orientata a obiettivi precipuamente di sviluppo economico e diplomatico.

Con riferimento ai Paesi partecipanti, in particolare, è possibile ricondurre gli ambiti di ricaduta a un impatto potenziale sull’export, in quanto la partecipazione è un momento di promozione delle proprie eccellenze e di organizzazione di missioni diplomatiche e commerciali. Vi è poi, e nella visione ad hub di Expo Dubai 2020 gioca un ruolo rilevante, la possibilità di favorire l’incontro tra domanda e offerta di capitali, ovvero tra iniziative imprenditoriali innovative e finanziatori, generando flussi in entrata e in uscita di investimenti diretti esteri. In terzo luogo, la partecipazione con un padiglione a un Expo è connessa anche alla promozione delle specificità culturali di un territorio (e la connotazione incentrata sulla bellezza e sulle tecnologie per i beni culturali della partecipazione italiana rende questo tema particolarmente centrale) e quindi tende a essere un momento di promozione turistica, con i potenziali effetti economici espansivi che ciò comporta. Infine, meno facilmente qualificabile ma certamente non per questo meno importante, la vicinanza diplomatica e l’esposizione a piattaforme di collaborazione scientifica rappresentano sempre più un fondamentale obiettivo della partecipazione a un Expo. L’analisi svolta nel 2018 aveva evidenziato come una stima cautelativa delle ricadute espansive legate a questi fenomeni per l’Italia potesse raggiungere il valore di 1,7 miliardi di Euro all’anno almeno per i 3-4 anni successivi all’evento.

E’ evidente che queste stime devono essere, se non riviste, riconsiderate alla luce della pandemia. Però, paradossalmente, al netto degli eventuali ulteriori freni all’evento legati a fenomeni in questo momento imprevedibili di continuazione dello stato di emergenza, il bisogno delle economie mondiali di recuperare le posizioni perdute negli ultimi mesi, e la possibilità di sperimentare nuove forme – più digitali e meno fisiche – di presidio di iniziative di promozione internazionale, potrebbero avere addirittura un effetto ancora più espansivo. Quello che è certo, è che Expo Dubai 2020 può avere un valore simbolico di desiderio di riscatto, e, al contempo, di tappa di ulteriore consolidamento del rapporto tra Europa e Asia. Analizzarne gli impatti nel breve, nel medio e nel lungo periodo è una sfida affascinante e che va raccolta per rendere queste occasioni sempre più centrali nel processo di sviluppo delle relazioni economiche (e non solo) internazionali.

Costruire una roadmap per il futuro del manifatturiero

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Intervista a Marco Taisch
Professore di Advanced and Sustainable Manufacturing Systems, and Operations Management, School of Management, Politecnico di Milano
Presidente scientifico del World Manufacturing Foundation
Presidente del MADE Competence Center per l’Industria 4.0

 

Ci racconti il percorso del World Manufacturing Forum: perché è nato e quali sono i suoi obiettivi?

A partire dal 2011, quando si tenne la prima edizione, il World Manufacturing Forum viene ogni anno organizzato dal Politecnico di Milano con il supporto economico della Commissione Europea. Nel 2018, grazie a Confindustria Lombardia e Regione Lombardia, al fine di dare maggiore stabilità e garantire un ampliamento delle attività abbiamo creato la World Manufacturing Foundation, che oltre a organizzare annualmente l’evento annuale, ospita una serie di altre iniziative.
La World Manufacturing Foundation, creata come organizzazione internazionale aperta a cui partecipano governi regionali, aziende, associazioni di categoria, industriali e non, ha quindi come obiettivo strategico quello di riportare la centralità del settore manifatturiero nelle agende politiche dei vari paesi.
Gli strumenti principali messi in campo sono il World Manufacturing Forum, evento che lo scorso anno ha attirato circa 1500 persone in tre giorni, e il World Manufacturing Report, un white paper annuale che, attraverso un processo di consultazione con esperti del mondo delle imprese, dell’accademia e policy makers, raccoglie pareri e restituisce visioni per il futuro su un tema specifico, rilevante per il manifatturiero, suggerendo delle key reccomendations. Nella prima edizione, nel 2018, abbiamo affrontato il tema del futuro del manifatturiero come leva di creazione del benessere economico e sociale; nel secondo, l’anno scorso, ci siamo focalizzati sulle skills fondamentali necessarie al settore. E quest’anno, nell’evento che si svolgerà l’11 e il 12 novembre, parleremo di intelligenza artificiale.

 

L’edizione 2020 del Forum ha un sapore particolare, sapore di distanza, ma anche di ripresa post Covid. Che edizione sarà?

Per la necessità di distanziamento cambierà il formato dell’evento: si svolgerà presso la sede tradizionale di Villa Erba di Cernobbio, con trasmissione in streaming worldwide.
Ci siamo chiesti, come tutti, quale sarà l’impatto del Covid sul settore manifatturiero a livello regionale e mondiale, e per darci una risposta abbiamo creato il progetto “Back to the Future” (la citazione è voluta), novità di quest’anno.
Abbiamo “scomposto” la complessità della questione in 14 sottotemi e creato altrettanti gruppi di lavoro, ciascuno coordinato da un esperto (i.e. manager, rappresentanti del mondo associativo, policy makers, accademici), a cui abbiamo chiesto di discutere e analizzare l’impatto del Covid sul proprio tema di competenza e dare delle raccomandazioni.
Abbiamo già condiviso online, con il pubblico, diversi draft di documenti e video, prodotti da questi workshop, i cui risultati saranno presentati il primo giorno del Forum, l’11 novembre, mentre il 12 novembre presenteremo il World Manufacturing Report.
Se posso poi dare un’anticipazione, l’anno prossimo parleremo di digital transformation come abilitatore della sostenibilità del manifatturiero, mettendo insieme quindi i due trend più importanti del settore.

 

Veniamo dall’epopea di Industria 4.0. In che modo la digitalizzazione nel mondo delle fabbriche può essere un vantaggio competitivo per rilanciare la produzione e ripartire più velocemente?

Prima della pandemia era “normale” affermare che la digitalizzazione fosse un vantaggio competitivo, ed è il modo in cui abbiamo connotato l’Industria 4.0. Ora abbiamo cambiato statement: non è più un vantaggio, bensì un prerequisito di business.
Durante il lockdown abbiamo visto come la digitalizzazione abbia garantito la business continuity per molte imprese che avevano già investito in questa direzione. Per le altre, purtroppo, non c’è stato nulla da fare.
E’ stato un modo tragico di rendersene conto, questo è certo, che ha colpito quelle imprese che, per ignoranza o per inerzia, non avevano prestato attenzione a questo trend tecnologico.
Nel nostro paese in particolare, che era più lento nell’adozione di nuove tecnologie, la pandemia ha accelerato la presa di coscienza sull’importanza della digitalizzazione.

 

Imprese grandi e imprese piccole: chi è favorito in questa quarta rivoluzione industriale?

Le grandi imprese hanno cominciato a digitalizzarsi già da tempo, anche prima del “Piano nazionale Industria 4.0” del 2017. Le piccole e medie imprese erano invece in ritardo. E’ stato grazie al piano, e agli incentivi fiscali previsti che sono venute a conoscenza di questa opportunità di modernizzazione. Paradossalmente, è stato parlando di incentivi fiscali che si è potuto fare formazione anche tecnologica, e questo ha avuto un grande impatto nell’accrescimento culturale del nostro paese su questi temi.
E’ molto importante che il piano nazionale abbia una continuità temporale per permettere alle imprese, specie alle piccole, una programmazione e la costruzione di un percorso di formazione e di accrescimento di know-how. E oggi, per farlo, hanno diversi strumenti a loro disposizione, come i Digital Innovation Hub, e come soprattutto i Competence Center. Su quest’ultimo strumento il Politecnico di Milano si è messo in prima fila creando MADE, un centro di competenza che raccogliendo le competenze di più dipartimenti coordina i lavori insieme a 44 altri partner provenienti dal mondo accademico e industriale.

 

Quali sono, a suo avviso, le 3 parole chiave sull’evoluzione della trasformazione digitale nelle fabbriche nei prossimi 6 mesi?

Prima di tutto “servitizzazione”, ossia lo sviluppo di nuovi modelli di business che si stanno creando grazie alle nuove attività digitali svolte nelle industrie da remoto.
E quindi la seconda, “remoto” o, se vogliamo “industrial smart working”.
Infine “resilienza”, intesa come capacità di adattamento, riconfigurabilità e flessibilità della fabbrica e della supply chain.